企业职能设计ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第九章 企业职能设计,第一节 企业职能组织设计概述,第二节 职能组织结构模式,第三节 企业职能组织结构模式选择,第九章 企业职能设计,1,第一节 企业职能组织设计概述,有效灵活的组织结构是组织适应环境变化，谋求生存,发展机会，在日益激烈的竞争环境中赢得优势的保证。,第一节 企业职能组织设计概述,2,案例：三株公司,三株在辉煌时期拥有的财富中有五项国内第一：,最大的顾客群、最全的营销网络、品牌在保健品行业排在,第一位、营销人才最多、销售额列保健品行业第一。,无成本广告模式/企业电视形象片/专家义诊/患者见证,发展轨迹：,93年 30万 100多人,94年 1亿,95年 20亿,96年 80亿,97年 70亿 15万员工,93年成立注册资金为30万元，97年的净资产48亿，并且资产负债率为0。,组织结构从,长颈鹿,到,恐龙,引进日本企业的模式成立了制造中心、营销中心、财务中心、组织认识中心-四个轮子的框架结构,。横,成立了总部，省、地区、县（市）、乡（镇）和村。,纵,1997年在地区一级设立300多家子公司、县级设立2210个办事处、乡镇设立13500个工作站。,案例：三株公司,3,一、职能组织设计的必要性,企业职能设计：设计一套,符合企业需要,的职能组织,结构。,古典管理学把组织作为企业管理的一项,基本职能,。,现代管理强调组织是有效管理的重要手段，职能组织结构是实现企业战略的,组织保证,。,新中国成立初期，我国国有企业的职能组织体制是按照苏联模式来建立的，这套企业职能组织体制机构有两个特点：,（1）根据计划经济体制的要求建立的。具有封闭、全能、执行、集权等特征。,（2）它是按传统的组织理论建立的。存在分工过细、部门多，协调不够，“扯皮”多等缺陷。,总特征：机构臃肿、用人太多、分工过细、效益低下、负担沉重,一、职能组织设计的必要性,4,二、职能组织设计的内容和程序,（一）职能组织设计的内容,静态组织设计,企业职能组织结构的设计,动态组织设计,企业职能组织结构正常运行所需各项管理制度和方,法的设计,职能组织设计的三种情况：,新建,企业,原有职能组织结构出现较大,问题,或企业的,目标,发生,变化,职能组织结构需进行,局部,的,调整,和,完善,。,（二）,职能组织设计的程序,二、职能组织设计的内容和程序,5,1.设计原则的确定,2.职能分析和设计,3.结构框架的设计,4.联系方式的设计,5.管理规范的设计,6.人员配备和训练,7.激励制度的设计,8.反馈和修正,三、,职能组织设计的原则（现代组织设计的一般原则）,1.目标明确化；2.分工协作；3.精干高效；,4.因人设职与因事设职相结合；,5.统一指挥；6.责权一致；,7.有效管理跨度和管理层次；8.集权与分权相结合；,9.稳定性与适应性相结合；10.效率,1.设计原则的确定,6,四、组织结构设计,组织设计的任务：,是建立组织结构和明确组织内,部的相互关系,设计结果：,提供组织机构图、部门职能说明书、岗位,结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。,1、组织结构图,组织,结构图,描述的是一个组织内部,部门的设置情况及其各部门之间的关系,。与其相对应的是,部门职能说明书,。,所谓,部门,是指,具有独立职能的工作单元的组合,。,在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。,四、组织结构设计,7,某公司,营 销 中 心,研究发展中心,综合管理中心,客 户 服 务 部,营 销 管 理 部,销售分支机构,技 术 管 理 部,技 术 开 发 部,人 事 部,财 务 部,行 政 事 务 部,某公司营 销 中 心研究发展中心综合管理中心客 户 服 务,8,2、部门职能说明书,部门名称：市场部 上级部门：营销中心,下属部门：无 协作部门：销售部、客户服务部 部门本职：市场信息调研、营销策划、广告宣传和市场,管理 部门宗旨：为企业经营管理提供准确的市场信息并为销,售部门提供促销支持,3、岗位结构图,岗位,是由一组有限的工作集合而成的。,与岗位相对应的是责任与权力。,在设计组织权力结构时，组织岗位图是非常有用的，它表,明了组织中的各种岗位及其岗位之间的权力关系，如图，每一,个岗位用方框表示，权力关系用直线、虚线表示。,2、部门职能说明书,9,副总经理,总工程师,副总工程师,市场部,经理,技术服务,部经理,罐类销售,部经理,营销总监,品管部,经理,质检部经理,品质总监,采购部,经理,各制罐部,经理,制罐,总监,生产管理,部经理,总调度,设备管理,部经理,技术开发,部经理,技术总监,生产总经,理助理,储运部,经理,财务部,经理,财务总监,人力资源部经理,行政管理部经理,行政总监,总经理,副总经理总工程师副总工程师市场部技术服务罐类销售营销总监品管,10,根据组织目标，可确定必须进行的各项工作，根据各项工作的性质与工作量大小，可设计出相应的岗位，再根据各岗位工作量大小，可确定各岗位所需编制（每个岗位的人员数量）。,管理者的人数则可根据管理者的管理幅度与组织规模确定。,管理幅度,是指一个管理者可有效管理的直接下属数。受管理者的能力、下属的素质、下属工作规范化程度、环境等的影响。,4、岗位职责说明书,直接责任,根据组织目标，可确定必须进行的各项工作，根据各,11,5、其他,（1)岗位工作方法,一个岗位中所包含的各项工作应如何操作的方法或步骤；,（2)岗位工作标准,每项工作要求做到怎样的程度；,（3)业务流程,组织中的各项业务如何进行，在这一项业务中各相关岗位各自的职责是什么，相互之间的关系怎样；,（4)管理标准,组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。,5、其他,12,第二节 职能组织结构模式,第二节 职能组织结构模式,13,纵向组织结构设计,在纵向上应当设置多少个管理层次以及这些层次之,间的相互关系,横向组织结构设计,在横向上要设置多少个管理部门以及这些部门之间,的相互协作关系,一、传统的组织结构,传统企业组织结构是指企业演化早期阶段中的业主制企业和合伙制企业的内部管理组织结构。,管 理 者,员 工,最早的组织结构图,纵向组织结构设计管 理 者员 工最早的组织结构图,14,传统组织结构的特点：,没有中间管理层或者说中层管理人员微乎其微。,绝对集权.集中于所有者个人或群体。,企业经营职能初步分化。,企业缺乏升迁制度。,组织的目标是力求控制企业。,二、现代组织结构,一般地说，现代企业的组织结构包括三种基本形式，即,U型结构、H型结构和M型结构。,（一）,U型结构（Unitary Structure）,也称“一元结构”，是现代企业最为基本的一种组织结,构。企业内按照生产经营程序设置生产、销售、研发、财务,、供应等职能部门。企业管理职能的水平分化与垂直分化产,生了管理的职能部门与管理层级，它们构成了企业U型组织结,构的基础。,传统组织结构的特点：,15,总经理,销售,企业组织的U型结构,生产,财务,工程,1.直线结构（Line Structure）,总经理销售企业组织的U型结构生产财务工程1.直线结构（Li,16,特点：,直线指挥。,一层一层下达。,每个单位或人只向一个上级负责。,责权利明确。,简洁明了,。,2.职能结构（Functional Structure）,职能部门,管理部门,特点：职能部门管理部门,17,基本特点：,（1）按职能实行专业分工来取代直线结构的全能管理。,（2）职能部门在具体业务范围内有权向下级发布命令和下达指示。,（3）下级必须服从上级的领导。,3.直线参谋制（Line and Staff Organization）,L,S,L,L,L,L,S,L,L,S,1,S,1,L：直线机构 S：参谋机构,基本特点：3.直线参谋制（Line and Staff Or,18,特点：,按照组织的任务和管理职能划分部门和设置结构，,实行专业化分工，以加强作业管理。,这种组织结构把管理部门和管理人员分为两类，一类是,直线指挥结构和管理人员；一类是职能参谋机构和管理人员。,直线管理人员拥有对下级指挥和命令的权力，并对主管工作,全面负责。,职能参谋机构是直线管理人员的参谋和助手，无权直接对下级发布命令进行指挥，只能在业务范围内提供建议和进行业务指挥。,4.直线职能制,（,Line,Functional Structure）,优点：,分工严密，各个职能部门的职责容易明确规定,每个部门实行专业分工，可以有较高的工作效率,缺点：高度集权，中层管理人员只起“上传下达”作用，影响企业决策的灵活性和敏感性。,高层领导的协调工作量大，容易陷入日常事务。,特点：,19,高级主观作为各种专家，几乎总是从其自身的专业,和部门的立场来评价总公司的政策，因此公司政策的制定,或计划的编制通常是有利益关系的各方协调的结果，而不是,根据公司全盘需要而作出的反应。,各部门主管属于专业职能人员，不易从内部培养出全面,的管理人才。,适用于：,中小型企业及产品品种比较单一、市场销售情况比,较稳定的企业。,高级主观作为各种专家，几乎总是从其自身的,20,（二）M型结构,亦称事业部制或多部门结构，是一种分权与集权相,结合的组织结构。,1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。,M型公司结构中分成三层：,公 司 本 部,事 业 部,工 厂,公司本部为投资中心，只负责整体战略、投资、协调及财,务控制。,事业部为半自主的利润中心，负责生产销售，事业部也设,职能部门协助领导工作。,（二）M型结构公 司 本 部事 业 部工,21,工厂为生产成本中心，只负责接订单生产，为降低成本提高生产效率而努力。,C E O,总部职能部门,总部职能部门,总部职能部门,总部职能部门,事业部A,事业部B,事业部C,职能部门,职能部门,工厂A,工厂B,工厂C,事业部制典型结构图,工厂为生产成本中心，只负责接订单生产，为降低成,22,首席执行官,营销,高级副总裁,公司总部幕僚,财务,高级副总裁,研究开发,高级副总裁,材料管理,高级副总裁,事业部总裁,事业部总裁,事业部总裁,职能集团,汽车产品事业部,（职能机构）,职能集团,个人电脑事业部,（产品事业机构）,职能集团,家用电器事业部,（矩阵机构）,多事业部结构示意图,首席执行官营销公司总部幕僚财务研究开发材料管理事业部总裁事业,23,事业部的划分有几种类型：,按照产品大类划分，有产品事业部。,按照地区划分，有地区事业部。,按照产品、地区两类同时划分。,M型结构的基本特征：,M型结构下可包含U型结构。,M型结构是集权与分权相结合的结构，总部重大决策集权，日常经营则分权，具有较强的稳定性和适应性，能充分调动各事业部对经营管理的积极性。,M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合。总体是层级的，内部是准市场交易。,M型结构使公司高层摆脱日常经营，可考虑战略问题。,M型结构具有信息优势。,M型结构有利于加强协调与控制。,M型有利于培养出全面的管理人才，对于经理阶层的职业化以及随之出现的管理权与所有权的分离具有重要的推动作用。,事业部的划分有几种类型：,24,缺点：,总部与事业部信息不对称可能加剧；,不利于事业部之间横向联系；,事业部间协调困难；,机构重复，管理成本上升。,（三）子公司制分权制,为控股公司结构。,H型公司中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所以从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。,H型结构是实行公司内部分权的一种形式。母公司的控制权仅仅限于估价各子公司的财务绩效，调配资金，买进卖出子公司股票调整规模与业绩。,控股公司是企业集合，由母公司资金投资为纽带。,控股公司可以通过股份控制多少来使子公司遵守公司的整体利益。,缺点：,25,控股公司母体内部仍有管理架构。,据控股公司所从事活动的内容，可将控股公司分为,纯粹控股公司（Pure Holding