第四章-供应链运作的协调管理

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章 供应链运作的协调管理,朱丹,目 录,第一节 供应链协调问题的几种表现形式,及缓解办法,第二节 供应契约,第三节 几种常见的供应契约,第一节 供应链协调问题的几种表现形式及缓解办法,供应链中的,“,需求变异放大,”,现象,曲棍球棒现象,双重边际效益,物料齐套比率差的现象,供应链中“需求变异放大”现象,牛鞭效应,供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，亦称,“,牛鞭效应,”,。,0,2000,4000,6000,8000,零售商,配送中心,制造商,供应商,时间,需求变异放大现象的原因,需求预测修正,当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大现象,产品定价销售策略导致订单规模变动性增强,批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加,批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价格折扣所获得的利益,大批量订购,由于订单处理成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供的批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品，可能导致订购量大大超出需求扩张量,。,补货供给期延长,补货企业发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内，需求变动的不确定性导致订单的变动性很大,需求变异放大现象随补货周期的延长而放大,配给和短缺之间的博弈,高需求产品在供应链中处于短缺状态时，用户为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求。需求一旦降温则造成需求变异放大现象,缓解,“,需求变异放大,”,效应的方法,提高供应链企业对需求信息的共享性,科学确定定价策略（犯人船的故事）,提高营运管理水平，缩短提前期,提高供应能力的透明度,订货分级管理（,20/80,法则）,缩短回款期,依据历史数据修正订单，分批发送,曲棍球棒现象,在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为,“,曲棍球,(Hockey-Stick),现象。,曲棍球棒现象对公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺,0,50000,100000,150000,200000,250000,300000,1-28,2-25,3-25,4-22,5-20,6-17,7-15,8-12,9-9,10-7,11-4,12-2,12-30,2006,2005,曲棍球棒现象的原因,公司对销售人员的周期性考评及激励政策,公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折扣,(Volume discounts),的价格政策,曲棍球棒现象对公司运营的影响,公司的库存费用比需求均衡时高很多,公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也处理不完,增加加班和物流费用，工作人员差错率增加,下游客户折价销售积压库存，从而冲击产品的市场售价,下游客户退货或换货产品逆向物流，增大上游企业的物流系统压力与处理成本,上游企业的服务水平下降导致终端客户流失,1,2,下一页,周期性考评及激励政策,销售员工的薪酬底薪,+,佣金,+,奖金,薪酬条例规定：,1,，基本佣金：达到每月,3,万元的销售额（,2.8,万,3,万之间都算完成任务），给予,500,元,/,月。,2,，销售奖金：超出,3,万元的，按照超出部分的销售额的,10,给予提成。,3,，每月考核一次，下月发放。,假设：销售员在,2,个月内完成的订单销售额总共是,6,万元，那他会怎样来分配这,6,万的销售额以使得他的效益最大化呢,?,分配方案,1,：每月,3,万元,收益,2*,底薪,+500*2+0,2*,底薪,+1000,分配方案,2,：第一个月,1,万，第二个月,5,万,收益,2*,底薪,+0+500+20000*10%,2*,底薪,+2500,方案,2,比方案,1,多,1500,元，但从,2,个月总的销售额来看，仍旧是,6,万元。,销售员为了获得自身的利益最大化，往往会采取订单压后或提前的做法，从而人为地造成订单出现较大波动，导致供应链上的牛鞭效应增强。,返回,总量折扣策略,对一定时期内累计购买超过规定数量或金额给予的价格优惠，目的在鼓励客户与企业建立长期固定的关系，减少企业的经营风险。,比如，企业规定购买量累计达到,1000,套，价格折扣,4,；达到,2000,套，折扣,5,；超过,3000,套，折扣,6,。,返回,缓解,“,曲棍球棒,”,现象的方法,天天低价,采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式,对不同的经销商采用不同的统计和考核周期,与经销商共享需求信息和改进预测方法,公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案,科学地制定浮动薪酬条例，并为发放奖金制定约束条件。,设立团队奖金，如果团队没有完成计划，团队成员每人的奖金扣除一定的比例。,双重边际效应（,Double marginalization,）,是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。,（注：微观经济学理论告诉我们，在完全竞争市场条件下，当企业产品价格等于边际成本时可获得正常利润最大化；当企业产品价格高于边际成本时可获得超额利润。）,企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致，是造成“双重边际效应”的根本原因,实现供应链的协调是解决双重边际效应的关键,供应链的协调要以实现双赢或多赢为目标。,供应契约,(Supply Contract),是一种能够实现供应链协调的有效机制。如收益共享契约（,Blockbuster,）。,物料齐套比率差现象,齐套,-,齐全、配套,基于分布式的供应商供应模式,零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式,供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系,制造商的上游有多家零部件供应商，只有当各零部件供应商按制造商生产要求准时提供所需部件的种类和数量时，制造商才能开展生产，只要有一家供应商延迟供货或是所提供零部件的数量、类型与制造商生产所需不匹配，都会导致制造商生产的中断。当出现这种不匹配时就产生了物料齐套比率差问题。,供应商,1,供应商,2,供应商,3,供应商,n,生产商,分布式供应商供应模式,基于分布式的供应商供应模式存在的问题,供应商投资巨大（单独就近设厂、租用仓库等巨额投资）,后期管理成本高（自行运作物流服务，成本高）,导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系,供应商各自为政而导致的严重缺料的现象,缓解物料齐套比率差的方法,基于集配中心的运作模式,集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购、运输并中转入库,集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输（拆箱、拼箱业务）,集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的各个工位,伯灵顿全球（,BAX GLOBAL,）、,UPS,等第三方物流集配商专注与提供集配中心服务,基于集配中心的供应链协同运作模式,供应商,Supplier,供应商,Supplier,供应商,Supplier,制造商,Manufacturer,库存信息,补货实现,库存信息,补货实现,库存信息,补货实现,JIT,集配中心,Supply,-,hub,第二节 供应契约,供应契约,供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，提高整条供应链的绩效。,契约是否有效在于除了是否拥有良好的协调条款和利润分配条款，能否提高供应链的利润之外，还需要分析该契约是否易于管理和操作。,供应契约参数的类型,决策权的确定,在供应契约模式下，合作双方要进行风险的共担以及利润的共享，因此供应契约的决策权发挥着很重要的作用,价格,价格是契约双方最关心的内容之一，合理的价格使得双方都能获利,订货承诺,买方一般根据卖方生产能力和自身的需求量提出数量承诺,订货承诺大体有两种方式，一种是最小数量承诺，另外一种是分期承诺,订货柔性,柔性包括价格、数量以及期权等量化指标,卖方在完成初始承诺后，可以提供（或不提供）柔性所决定的服务补偿,市场变动影响其销售时买方可以使用柔性机制来避免更大的损失,柔性提供了强有力的约束，使合作双方在契约执行过程中，更多地考虑到自身利益，使买卖双方从长期的角度收益,利益分配原则,包括按什么原则进行分配，分配的形式是怎么样的，以及如何设计利润分配的模型等,供应链利润的分配原则主要体现为利益共享和风险共担原则,退货方式,实施退货政策能有效激励买方增加订货，从而扩大销售额，增加双方收入,提前期,有效地缩短提前期，可以降低安全库存水平，节约库存投资，提高客户服务水平，很好地满足供应链时间竞争的要求，还可以减少牛鞭效应的影响,质量控制,质量控制的条款应明确质量职责，还应激励供应商提高其质量控制水平,买方要在契约的设计中针对质量条款采取某些激励措施,激励方式,价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励,信息共享机制,供应链企业之间任何有意隐瞒信息的行为都是有害的，充分的信息交流是供应链的采购管理良好运作的保证,第三节 几种常见的供应契约,回购契约,收益共享契约,最低购买数量契约和最低购买价值契约,柔性分期购买契约,带期权的分期承诺契约,其他供应契约,案例分析,高库存与缺货，两病齐发,1,、在本案例中出现了几中供应链协调问题？,2,、导致供应链运作不协调的原因有哪些？,3,、如何解决这些运作不协调问题？,