软件项目管理时间管理(81)

Click to edit the title text format,Click to edit the outline text format,Second Outline Level,Third Outline Level,Fourth Outline Level,Fifth Outline Level,Sixth Outline Level,Seventh Outline Level,Eighth Outline Level,Ninth Outline Level,*,项目管理既是科学又是艺术,项目管理知识体系指南,e,Future,其他制定进度计划的,问题,1,CPM,PERT,进度压缩,开始,B 5,天,A 10,天,结束,1,、赶工：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适；,2,、快速跟进：改变活动逻辑关系,总历时为,15,天,开始,B 5,天,A 5,天,结束,总历时为,10,天,开始,B 5,天,A 10,天,结束,总历时为,10,天,2,资源平衡,1,、将非关键路径上的资源转移到关键路径上,2,、导致：进度计划延长,9,6,13,20,6,13,20,3,10,17,5,9,6,13,20,6,13,20,3,10,17,5,3,时空（资源）置换的原则,4,时差的应用,时差度量一个活动在项目进度计划中,时间安排的可调整程度,，为活动的最晚时间与最早时间之差。,在不影响整个项目结束时间的前提下活动允许调整的时间称为,“,总时差,”,；在不影响后续活动开始时间的前提下活动允许调整的时间称为,“,自由时差,”,。,在解决资源分配冲突时，需要考虑资源在不同活动中分配的优先级别，时差是资源调配的重要依据，可以,将紧缺资源从时差较长的活动调到关键活动,上去。,粉刷房间的项目安排,(,串行安排,),粉刷房间的项目安排,(,并行安排,),粉刷房间的项目安排,(,并行交叉安排,),项目工期优化,项目工期不是越短越好！,工期压缩、并行施工需要支付代价。,资源的数量可能受到限制，不是无限的。,通过增加资源压缩工期有时是无效的。,一般地，考虑在资源约束下，将项目的工期、费用、收益进行综合考虑，选择,科学的项目工期,！,关键链法,开始,活动,B,活动,A,活动,C,活动,D,活动,E,活动,F,结束,1,、在资源有限时，,调整项目进度表,的一种进度网络分析技术。,2,、根据有限的资源进行调整,3,、进度网络分析中把确定性和随机性方法结合了起来。,10,制作项目计划图,内容,：,项目进度至少应该包括每项工作的,计划开始日期,和,期望完成的日期,，当然这里的项目进度仍然是初步的，除非每项工作所需的资源已被分配。,形式,：,项目进度可以以,提要,的形式（称为主进度）或者以,详细描述,的形式表示，尽管项目进度可以表示为表格的形式，但是更常用的却是以,多种形式的图形方式,加以描述，图形描述常常直观易懂。,里程碑图,事件,分包合同签署,产品规格完成,设计评审完成,子系统测试完成,第一台样机测试完成,生产计划完成,Feb,Jan,Mar,当前日期,May,Jun,Jul,Aug,Apr,标示出主要进度里程碑（重大事件或时点）的概括性进度表,。,12,里程碑图（二）,组织层,项目管理层,执行层,十月,十一月,十二月,第,1,阶段设计文档,第,2,阶段设计文档,组合的设计文档,最后的技术草案,技术方案评审,提出预算要求,提出初步的项目申请,最后的草案评审,财务估算评审,最后的预算草案,注,:,每一个方块,(),代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成的一个特殊的时间点。,时间坐标网络图,带有日历的项目网络图,横道图,/,甘特图,日期,任务,1,、表示进度信息的最古老的方法之一，,1917,年由科学管理先驱亨利,甘特发明。,2,、可以显示活动历时长短，适合向管理层汇报,16,里程碑与甘特图,17,项目任务表,项目行动计划表,递送：,完成措施：,关键约束条件和假设：,任务,估计资源,前期任务,估计持续时间,责任人,2.6,进度控制,依 据,工具与技术,成 果,进度管理计划,进度基线,绩效报告,批准的变更请求,进度报告,进度变更控制系统,绩效衡量,项目管理软件,偏差分析,进度比较横道图,进度模型数据（更新）,进度基线（更新）,绩效测量,请求的变更,推荐的纠正行动,组织过程资产（更新）,活动列表（更新）,活动属性（更新）,项目管理计划（更新）,控制,项目进度表变更,。,SV,、,SPI,一般在改范围或成本估算时进行,20,批准后的项目进度表,如何做好项目的进度控制,明确,项目控制的,目的,加强来自各方面的,综合、协调和督促,要建立,项目管理信息制度,项目主管应及时向领导,汇报,工作执行情况,，也应定期向客户,报告,，并随时向各职能部门,介绍,整个项目的进程,项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时,制定实现目标、进度或预算的修正方案,项目控制的流程,工期的绩效跟踪,23,项目进度控制的类型,(1),作业控制,作业控制的内容就是采取一定措施，,保证每一项作业本身按计划完成,。,作业控制是以工作分解结构,WBS,的具体目标为基础的，,也是针对具体的工作环节的,。,通过对每项作业的质量检查以及对其进展情况进行监控，以期发现作业,正在按计划进行还是存在缺陷,，然后由项目管理部门下达指令，调整或重新安排存在缺陷的作业，以保证其不致影响整个项目工作的进行。,项目进度控制的类型,(2),进度控制,项目进度控制是一种循环的例行性活动,。其活动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。,进度控制就是采取措施来保证项目,按计划的时间表来完成工作,，,经常出现的实际进度与计划不符的情况是托期,责任心不强、信息失实或遗漏、协作部门的失误等都会影响到工期。,不过有许多工期的拖延都是可以避免的，比如增强员工信心、完善信息制度等。,不同层次的项目管理部门对项目进度控制的内容是不同的。,项目进度控制的类型,(2),进度控制,按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：,项目总进度控制,：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制,项目主进度控制,：主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。,项目详细进度控制,：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础。,项目控制主要解决的问题是,克服托期,，但实际进度与计划不符的情况还有另外一种，即,工作的过早完成,。一般来说，这是有益无害的，但在有些特定情况下，某项工作的过早完成会造成资金、资源流向问题，或支付过多的利息。,项目进度控制的类型,(2),进度控制,进度变更的控制程序,28,本章小结与学习要点,项目时间管理的过程是,活动定义、活动排序、活动历时估计、进度计划制定和进度控制,活动定义,产生,WBS,活动排序,活动的依赖关系（网络图）,活动历时估计,关键路径法,CPM,图、工序不同时间计算（,ES,、,EF,、,LS,、,LF,、,TF,、,FF,）,PERT,乐观、悲观和最可能历时估计方法,弥补项目计划延误的方法,进度控制,问题,工作分解结构编号系统应该允许项目人员：,A.,估计工作分解结构要素的成本、,B.,证明项目的合理性,C.,确定具体工作分解结构要素的层次、,D.,用於项目管理软件,工作分解结构的每一项都被分配了惟一的一个标识符。该标识符的名称是什么,A.,质量检查标识、,B.,会计科目表、,C.,项目活动编码、,D.,账目编码,自由浮动时间,(Free Float),与总浮动时间,(Total Float),的区别在于,：,A.,自由浮动时间是总浮动时间中对结束日期没有影响的那部份，而总浮动时间是自由浮动时间的累计值、,B.,自由浮动时间只影响紧後活动的最早开始时间,C.,自由浮动时间常常指“时差”，而总浮动时间常常指“浮动时间”,D.,一项活动的自由浮动时间等於关键路径总浮动时间减去该项目活动的总浮动时间,PERT,和,CPM,的最大区别在于,PERT,：,A.,在计算进度计划时使用,分布方法计算期望值,、,B.,使用最可能估计,(mostly likely estimate),计算浮动时间、,C.,集中於计算浮动时间,(float),，以确定哪项活动的进度具有最小的灵活性、,D.,图中包括一些像回路或条件分支的非顺序活动,