华彩-海通项目—海通集团薪酬体系架构设计方案

,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,海通集团薪酬体系架构设计方案争论稿,华彩询问机构,二00二年六月,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,海通集团薪酬体系现状描述,现存问题,对海通集团的建议,薪酬效用表述的目的性不强,1.1&1.2,通过战略规划和年度经营计划的实施设立目标，以平衡计分卡建立关键绩效指标体系,2.1,加大对各部门经营数据上报的管控力度，关键绩效指标尽量量化和可考,2.1,设置季度经营绩效审核会,3.1,强化管理信息系统的建设，以保证绩效信息的及时,3.2,结合经营绩效审核会，规范反馈沟通机制,4.1&4.2,将薪酬与升迁和绩效效果挂钩，提高浮动薪酬比例，拉开员工薪酬差距,目的性,原则性,导向性,薪酬安排的四个根本命题,谁制造了价值,价值安排形式,制造了多少价值,价值安排量值,企业薪酬安排的根本假设,价值评价是价值安排的根底，是撬动企业治理的有力杠杆,须明确评价原则和评价要素,评价原则反映企业的价值导向和进展战略,评价要素是对价值制造者的评价标准,价值安排形式是基于不同价值制造者奉献形式的不同以及不同安排形式所特有的鼓励效果,企业应敏捷运用各种安排形式，发挥各个价值制造者的最大效能,企业利益相关者的安排比例,不同安排形式比例如何设定,两根本原则,二八原则,分层分类原则,海通集团应对薪酬安排的根本目的应有进一步的生疏,营造响应变革和实施变革的变化,培育和增加企业的核心力量,支持企业战略的实施,强化企业的核心价值观,企业的可持续进展,薪酬安排的根本目的,企业可持续进展需解决三个方面问题,1、短期鼓励与长期鼓励的冲突,2、老员工与新员工的冲突,3、个人与团体的冲突,通过各种安排形式的设计来强化核心价值观,考核与安排相结合，如企业强化员工间协作，则在考核要素中加大团队协作考核权重,依据员工对战略实施的实际奉献来安排价值,根本价值点：,1、外部竞争性,2、内部公正性,通过适当的价值安排来培育和强化核心力量,核心力量有：市场响应力量、技术创新力量、治理力量、资源配置力量等,企业要求生存进展必需不断进展变革，变革会带来阻力，应在价值安排上应鼓舞和引导员工的变革行为,内容,海通措施,短期鼓励与长期鼓励兼顾，对海通核心员工予以长期股权鼓励,对优秀新员工实行有效的鼓励手段,将个人绩效与部门、公司绩效挂钩,塑造一种乐观的核心价值观,强调一种绩效导向的核心文化，将资金比例适当放大,考核要素的权重与核心价值观相协同,以战略为导向设计考核要素和目标值,在薪酬安排中表达外部竞争性和内部公正性,分析产业成功要素来设计将来核心力量群，并以之培育和增加海通的核心力量,以本次治理整合为起点，设计变革导向型考核要素，鼓舞和引导员工的变革行为,海通集团应初步建立基于战略的薪酬体系模型构架，并不断在战略层面和技术层面予以完善,企业使命和愿景,企业进展战略,企业核心价值观,人力资源战略与机制,薪酬理念与政策,薪酬架构和制度,外部竞争性,内部公正性,员工奉献,提升竞争力量,实现战略目标,促进组织成长,职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机治理系统,社会与行业环境,法律环境,技术层面,制度层面,战略层面,现代企业人力资源治理的战略任务是要不断促使企业的经营层、治理层和员工适应变革和主动变革，并在企业内形成统一的价值观，使企业资源和人的行为形成一股巨大合力，驱动企业不断提升竞争力量,在企业内部形成良好的人才生态环境；在内部要制造一种人才成长的治理机制,薪酬制度是战略落地的有效工具之一，在战略指引下，制度设计方向更加明确,避开孤立地考虑单个制度,薪酬设计技术是操作层面，应结合企业的战略和具体状况设计，避开陷入技术误区,海通集团应建立起与基于行业特征、进展战略、进展阶段、文化特征的薪酬政策,思科公司的薪酬政策,思科公司的整体薪酬水平就像思科的成长速度一样处于世界的领导地位。为保持领导地位，思科每年至少会做两次薪酬调查，不断更新。思科的工资水平是中上，资金是上上，股金是上上上，加起来是世界水平的上上。,沃尔玛公司的薪酬政策,从1971年起，沃尔玛公司开头实施利润共享打算，通过运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的打算份额，员工离开公司时可以现金方式或以股票方式取走属于自己的份额,华为公司的薪酬政策,1、实行高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率增长,2、薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成公司核心层、中坚层和骨干队伍，薪酬向核心职位、核心人才倾斜,3、薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长壮大和员工的进展提高供给长期的鼓励机制,国内外优秀标杆企业的薪酬政策,海通集团薪酬政策建议,行业特征：,果蔬加工产业属于劳动密集型产业，行业性质打算海通集团的总体薪酬水平应在地区社会薪酬平均水平左右为宜,进展战略：,要实现集团的宏伟战略目标，成为行业首领和产业资源的整合者，海通集团总体薪酬水平应同行业中保持肯定的竞争力。并针对海通现状，拉开薪酬水平差距，向关键职位、核心人才倾斜，对短缺高级人才以市场标准衡量，对市场营销人员制定较高浮动比例和绩效奖金，对优秀研发人员较高工程资金或销售提成和长期鼓励,进展阶段：,海通集团目前正处于企业的高增长阶段，在总体薪酬水平上，与同业企业比，应当工资水平较高、奖金水准高、长期鼓励适度、福利水平较高,文化特征：,海通集团强调一种长期效劳、团队和谐、乐观进取的企业文化，在薪酬构造上应予以表达，如长期鼓励的运用、个人绩效与团队绩效挂钩、较高浮开工资等,在设计海通集团的薪酬体系时，须充分考虑的四个关键要素关于“嘉奖适当的人”与“嘉奖适当的事”我们将在海通集团绩效治理体系设计方案中争论,嘉奖适当的人,嘉奖的水平适当,嘉奖适当的事,嘉奖的方式适当,对股东、高层经营者、治理者、业务人员、操作人员的安排权重应设定,应确定对安排对象的哪些表现赐予认可,建立分类分层的绩效评价体系，对不同安排对象的不同奉献形式，确定不同的评价标准,企业薪酬总额和个人薪酬水平应做准确把握，使企业即担当得起，又鼓励效果明显,安排形式有工资、奖金、股金、福利等多种方式,对不同安排对象承受不同的安排形式组合,海通集团在进展薪酬体系构造设计时，应明晰不再安排形式的不同效用，充分考虑各种安排形式的组合,评价要素,安排形式,目的,员工对公司可持续进展的奉献,员工当前职位上的实际奉献,职位对公司成长的奉献,职位在公司的根本价值,员工在当前职位上的直接成就,国家政策及社会生活水平,股权,工资,奖金,福利,工资等级,职位价值,任职资格,企业的扩张与持续进展,企业的成长,企业当前效益的增长,员工保存,海通集团的工资总额确定建议,工资总额确定原则,工资总额按营业收入的肯定比例工资计提比例提取，表达员工与企业同享成功、共担风险的精神,员工收入在与企业经营挂钩的根底上，保持肯定的稳定性,工资计提比例确定方式,方式一：依据目前状况薪酬构成状况计算计提比例,方式二：由财务部依据本钱、收益分析，从财务的角度确定工资计提比例,建议海通集团目前承受方式一较易,工资总额计算方法,标准工资总额计算：,年度标准工资总额年度营业收入打算工资计提比例,月度标准工资总额年度标准工资总额/12,月度实际工资总额计算：,月度实际工资总额月度标准工资总额月度实际营业收入月度打算营业收入工资计提比例,海通集团标准工资总额确实定,以历史数据为标准，通过对企业历年工资总额与营业收之间的关系实际分析，计算出二者之间的比例，从而得出标准工资总额,年份,人数,工资（元）,销售收入（元）,工资计提比例,工资总额,平均月工资,平均工资增长率,销售总额,人均销售收入,人均销售收增长率,年度标准工资总额,月度标准工资总额,年度打算营业收入,工资计提比例,工资格史数据,海通集团月度实际工资总额确实定,月度实际工资总额随企业经营状况营业收打算完成率波动,即为：月度实际工资总额月度工资绩效浮动额度月度标准工资总额,其中：月度工资绩效浮动额度由月度打算营业收入与月度实际营业收的差额乘以肯定工资计提比例确定；月度标准工资总额是依据年度打算营业收确定年度标准工资总额，并按月度打算，将年度工资总额分解以每月而确定,年度打算营业收入,工资计提比例,月度实际营业收入,月度打算营业收入,年度标准工资总额,月度工资绩效浮动额度,月度标准工资总额,月度实际工资总额,月固定工资总额,月绩效工资总额,海通集团应对不同职类的员工确定不同的绩效浮动薪点比例,员工薪点数薪点数,固定薪点数所占比例,绩效浮动薪点数薪点数,绩效浮动薪点数所占比例,固定薪点数所占比例绩效浮动薪点数,100%,海通集团不同职类员工绩效浮动薪点比例,绩效浮开工资,固定工资,海通集团的工资水平调整应包括整体工资水平调整、局部工资水平比例调整和员工薪点数调整三个方面,企业工资水平调整,局部工资水平比例调整,工资总额调整,工资水平调整,通过调整工资计提比例，依据物价指数、经营状况、公司战略转变和薪酬政策变化等因素等因素提高或降低工资计提比例，以此提高或降低整体工资水汪汪,通过调整固定薪点值，在员工薪点数和固定、浮动薪点数比例不变的状况下，调整固定薪点值，可以转变员工固定收入水平，以应对物价上涨、消费水平增加等状况,整体工资水平调整,员工薪点数调整,各职类的固定、浮动薪点娄比例一般保持稳定，但是在有些状况下，可能需要对这个比例作一些调整,由于企业战略变化，导某个职类或某个职能的工作与企业整体结营成果关系的变化时，可以对该职位对应的薪等等级与级差进展调整,见下页,海通集团工资体系建立的流程,职类、职种划分,任职资格体系,职层划分,职种薪等区间,依据企业现实状况与业务特点，将企业员工分为假设干类：如治理、治理效劳、市场、技术、作业类等,每个职种都依据自身特点划分成不同层级，并为每个层级编写任职资格标准,将企业员工按肯定标准分为高层、中层和基层,薪点表,？,？,海通集团的职种薪等区间建议,管理类,管理服务类,市场营销类,技术类,作业类,经营,管理监督,计划统计,财务审计,人力资源,行政管理,党团办,生产管理,园区管理,战略信息,市场研究,营销销售,销售支持,采购,研发,品质,生技,动力仓储,维修技术,操作工,月度工,高层,12,11,10,中层,9,8,7,6,基层,5,4,3,2,1,职类,职种,职等,职层,海通集团的薪点表特点的建议,薪点表的设计承受重叠式构造，确保其适应性和敏捷性,薪等越高，相邻薪等的等差越大，每个薪等内部的级差也越大，以保证处在较高薪等上的员工能够得到足够鼓励,N,1,等级差,N,等级差,N,1,等级差,N,等、,N,1,等的等差,N,1,等、,N,等的等差,N,1,等,N,等,N+1,等,说明：,N,1,等级差,N,等级差,N,1,等级差,N,等、,N,1,等的等差,N,1,等、,N,等的等差,企业内部员工工资水平以薪点表数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低。薪点本身没有单位，随赐予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额建议可在海通集团现有薪点表上进展调整,薪点表,一等,二等,三等,四等,五等,六等,七等,八等,九等,十等,十一等,十二等,1,级,2,级,3,级,4,级,5,级,6,级,7,级,8,级,9,级,25,级,海通集团单个员工工资水平的调整依据绩效考核结果和任职资格等级升降，来调整员工个人薪点数，从而实现工资水平的调整,员工薪点数调整,任职资格等级变化,绩效考核结果,考核晋升,考试晋升,破格晋升,依据员工与其任职资格等级的匹配年限和年度考核结果累计调整任职资格等级,通过企业内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升,不受规定年限与考核累计分数限制，经过规定程序进展推行职资格