能力等级工资制ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,-,能力等级工资制,能力有多大，,舞台就有多大！,-能力等级工资制能力有多大，,工资体系分类,工资类型,付酬因素,特点,优点,缺点,岗位工资制,岗位的价值,对岗不对人，岗变薪变,同岗同酬,灵活性差，鼓励官本位思想,技能,/能力工资制,员工所拥有的知识、技能,因人而异，技能,/能力提高工资提高,鼓励员工发展广度深度技能，有利于培养人才,技能评定复杂，能力界定困难,绩效工资制,员工的劳动贡献,与绩效直接挂钩，工资随绩效浮动,激励效果明显，节约人工成本,助长员工短期行为，团队意识差,市场工资制,劳动力供求关系,根据市场、竞争对手确定工资,竞争性强，操作简单,缺乏内部公平,年功序列工资制,员工的年龄、工龄和经验,工龄与工资同步增长,稳定性好，员工忠诚度高,缺乏弹性，缺乏激励,工资体系分类工资类型付酬因素特点优点缺点 岗位工资制岗位的价,能力,工资制，最早在日本普及，而日本最早引进职能工资制的是五十铃汽车公司。在日本,1985,年以后成为职能工资为中心的时代，在工业企业中有,80%,的企业采用了职能工资制。,1960,年以前，五十铃汽车公司实行所谓电产式生活工资体系。这实际上是一种年功工资。当时作业速度、精度有赖于员工的作业经验和技术。后来，随着技术革新的推进作业速度和精度越来越受到作业管理和自动化机械程度的影响。并出现了新的职业层。这时年功工资受到批判。,能力工资制的由来,能力工资制，最早在日本普及，而日本最早引进职能,能力工资制在中国,国内较早引入职能工资制的是中国人民大学工商管理学院包政教授，他从日本留学回国后介绍给中国大陆学者，并开始应用于中国企业的工资改革。国内较早介绍职能工资制的书是由彭剑锋主编 现代管理制度、程序、方法一书。可见最早推行职能工资制的企业是深圳华为技术有限公司，由彭剑锋、吴春波等起草方案。,能力工资制在中国 国内较早引入职能工资制的是中,能力工资制的含义,能力工资制，也叫,职能工资，可以概括地定义为按照职务完成能力大小支付薪水的工资。,这种为员工支付报酬的方法的思想基础是，员工能力是组织能力的基础，只有由具有高能力的员工构成的组织在市场中才具有竞争力，并且以组织整体方式呈现出来的竞争力是内化于每个员工的，其他企业难以模仿和获得。为了达到增强自身竞争力的目的，企业必须鼓励员工不断提高自己的能力，应当根据员工的能力差异作为向其支付报酬的基础。,能力工资制的含义 能力工资制，也叫职能工资，可以,根据能力支付报酬，首先要区分能力差异，这就需要,建立起一套对能力进行分类、分级的体系,，,目前有许多种不同的体系。在职能工资制中，这个体系是任职资格体系，即员工在工作中所需的知识、技能、经验和行为标准等。同时，基于能力的薪酬体系还,需要考核和培训的配套,。通过这种方式建立一套提高员工能力进而提高企业竞争力的人力资源管理体系。,根据能力支付报酬，首先要区分能力差异，这就需要,它的基本假设是：企业为员工的能力开发买单，激励其提高能力，员工自然就会更好的完成工作职责，创造优良绩效，相信“有好的能力，就有好的结果”。,能力工资制适用于企业中的技术工人、技师、科技研发人员、专业管理者等。,它的基本假设是：企业为员工的能力开发买单，激,能力冰山模型是得到广泛认同和应用的一个能力模型，包括“水面以上”显性的知识、技能和“水面以下”潜性的自我认知、人格特征和动机。要想全面测评一个人的能力是相当困难的,。,其中，知识和技能是,“,水面以上部分,”,，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展；而自我认知、品质和动机是,“,水面以下部分,”,，是内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。,能力冰山模型是得到广泛认同和应用的一个能力模型，包括“水面以,技能工资制和能力工资制的理念是：,“,你有多大能力，就有多大的舞台,”,。技能工资制和能力工资制真正体现,“,以人为本,”,理念，,给与员工足够的发展空间和舞台，如果员工技能或能力大大超过目前岗位工作要求，将给员工提供更高岗位工作机会，如果没有更高层次岗位空缺，也将给与超出岗位要求的技能和能力给与额外报酬。,技能工资制和能力工资制的理念是：“你有多大能力，就有多大的舞,能力工资制的优缺点,优点,一是员工注重能力的提升，往往会偏向于合作，而不是过度的竞争；,二是鼓励员工发展深度技能（在专业领域深入研究）和广度技能（跨职位发展），在职务级别没有获得提升的情况下，同样可以提高薪酬水平；,三是员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。,缺点,一是界定和评价能力,/,技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；,二是当员工达到企业要求的能力,/,技能时，造成企业的薪酬成本不易控制；,三是员工着眼于提高自身能力,/,技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成；,四是高能力,/,技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作；,五是对已达能力,/,技能顶端的人才如何进一步的激励比较困难。,能力工资制的优缺点优点 缺点,能力,工资制与职务工资制,职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力，能力工资占整个工资中,65%,以上比例。职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因为它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责,。,职务工资制基于职务，发放的对象是职务,。,职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。,能力工资制与职务工资制职能工资制基于员工能力，发放的对象是员,能力工资制的设计流程,2024/11/15,界定企业的核心素质,一,开发分类分层的素质模型,二,建立基于素质的薪酬结构,四,对素质进行定价,三,能力工资制的设计流程2023/10/7界定企业的核心素质一开,2024/11/15,界定企业的核心素质,企业的核心素质是指企业统一的、通用的素质，这些素质是支撑企业的战略和成功的关键，这些素质必须是全员都要具备的,2023/10/7界定企业的核心素质企业的核心素质是指企业统,2024/11/15,开发分层分类的素质模型,将企业内的职位划分归类，在此基础上针对每个职位类别的工作内容和成功关键，提炼出适合每个职位类别的个性化素质。,再与之前界定的企业核心素质结合，就得到了企业的分层分类的素质模型的了。,2023/10/7开发分层分类的素质模型 将企,2024/11/15,根据知识、技能和工作职责分为,5,个职类，,20,个职种,2023/10/7根据知识、技能和工作职责分为5个职类，20,2024/11/15,职位序列定义,2023/10/7职位序列定义,任职资格体系开发,2024/11/15,2,、角色定义,4,、任职资格架构,3,、任职资格标准开发,1,、分类分级,将组织所需的能力细化到职位序列中，为每个职位序列开发出与其对应的任职资格,，分等级。,然后再根据任职资格的要求来衡量员工所具备的能力。,任职资格体系开发2023/10/72、角色定义4、任职资格,2024/11/15,对素质进行定价,市场定价法,绩效相关法,根据素质在劳动力市场上的价格来确定企业内部该素质获得的报酬。,根据素质与工作绩效的相关性来确定其价格，相关性越高价格也就越高。,2023/10/7对素质进行定价市场定价法绩效相关法根据素质,2024/11/15,建立基于素质的薪酬结构,首先，企业需要根据人员的整体素质差异来决定企业需要多少工资宽带，将素质要求差异大的员工划分到不同的工资宽带中。,然后，对每个工资宽带的人员进行素质评价，用进入宽带的员工的最低素质来确定该工资宽带的基本素质要求。,接着，根据每个工资宽带的人员平均素质要求，结合前面所得的每项素质各个级别的定价，就可以得到该工资宽带中的中位点工资。,最后，确定该工资宽带的工资范围、最高工资和最低工资。,2023/10/7建立基于素质的薪酬结构 首先，,能力工资制体系演练,2024/11/15,能力工资制体系演练2023/10/7,1,科学的任职资格体系,2,配套的培训体系,3,构建具有弹性的学习型组织和创新型组织,4,简单原则,实施职能工资制的关键,1科学的任职资格体系2配套的培训体系3构建具有弹性的学习型组,科学的任职资格体系,职能工资制是一种基于能力的薪酬体系，如果对能力定义不准确、标准不清晰，必将导致整个薪酬体系的不合理。所以，在设计职能工资体系以前，企业首先需要制定出符合自身特点的能力体系，也就是任职资格体系。任职资格体系描述的不是抽象的能力概念，而是在对所有职位根据性质分类的基础上，对每一类职位建立各自的能力级别和标准。这项工作需要企业投入比较大的精力，因为这是整个职能工资体系，乃至整个基于能力的人力资源管理体系的基础。,科学的任职资格体系 职能工资制是一种基于能力,配套的培训体系,在企业鼓励员工提高自身能力的同时，也对企业培训提出了更高的要求。因为员工报酬是基于他们在工作中所表现出来的能力，所以企业必须向员工提供提高自身能力的帮助。在这里，培训就扮演了重要的角色。因此，培训再也不能是随意安排员工课程，或者请外面的培训教师上课那么简单。企业必须根据任职资格体系的内容和标准，针对不同的职种，以及同一职种的不同任职资格等级，开发出具有针对性的课程，帮助员工提高自己能力。只有这样，员工才能看到因提高能力而获得更高报酬的希望。,配套的培训体系在企业鼓励员工提高自身能力的同时，也对企业培训,构建具有弹性的学习型组织和创新型组织,在以职位为基础的薪酬体系中，每个员工都牢牢固定在各个职位上，很少有晋升的机会，这样就很难激励员工不断学习新的知识和技能。在职能工资制中，由于员工的薪酬待遇与个人晋升及职业发展有了较好的结合，员工具有不断学习新的知识、技能的动力，那么企业一方面要建立配套的培训体系，同时，如何鼓励员工运用知识和技能提高工作绩效，也是一个需要重点考虑的问题。因为，如果员工掌握的新知识和新技能没有机会运用，他们就会失去学习的兴趣和信心，而企业也并没有从员工能力的提高中受益。所以，企业必须使自己的组织变成更具弹性的学习型组织和创新型组织。,构建具有弹性的学习型组织和创新型组织 在以职位为,简单原则,职能工资制不能太复杂，否则员工会由于不了解其真正含义而没有信心，而企业也会由于体系本身的复杂而导致的操作困难对继续推行其失去信心。实际上，根据国外的经验，实施又取消基于能力的薪酬体系的企业，大部分是因为体系过于复杂，投入了大量精力却没有得到相应回报。另外，在推行职能工资制以前，需要在企业进行宣传，因为，毕竟人们都已经习惯了基于职位的报酬方式，所以必须首先得到员工的理解和支持，这样才能有一个良好的实施基础,。,简单原则 职能工资制不能太复杂，否则员工会,案例：,丰田的能力工资制,丰田汽车公司为加强内部人才培养，提高组织运行效率，以适应国内市场饱和、业务全球化等挑战，开展了以“培养能在多领域发挥创造性作用的人才”为主题的“挑战计划”活动。为了配合该计划的实施，公司引入了能力工资制。,案例：丰田的能力工资制丰田汽车公司为加强内部人才培养，提高组,丰田公司原来实行的是支持终身雇用制的,年功序列工资制,，它规定职员工资随其年龄增长和参加工作年限的延长而增加。公司人员的工资由基本工资和加班费组成，加班费由加班工资率乘以加班时间求得，而基本工资由年龄、进入企业年限和学历等因素确定。随着职工企业工龄的增长，薪酬每年都有所增加,。,公司引入能力工资制后，工资的构成发生了变化。公司按照人员的职务分工将他们分为,事务职员,和,业务职员,两种。前者属管理部门和间接部门，后者属生产部门和技术部门。,丰田公司原来实行的是支持终身雇用制的年功序列工,年功序列工资制,基本工资,加班费,:,加班工资率,X,加班时间,事务职员（管理部门、间接部门）,业务职员（生产部门、技术部门）,能力工资制,基本