资源描述
,*,第一章 管理思想,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第一章 管理思想,单击此处编辑母版文本样式,第二级,西南交通大学峨眉校区财会系,管 理 学,1,主题内容,第一节 领导的内涵,第二节 领导风格类型,第三节 领导理论,第四节 领导艺术,本章小,复习思考题重点：领导风格类型领导理论难点：领导者与管理者的区别与联系,领导情境论,1主题内容 第一节 领导的内涵,2,第一节 领导的内涵,一、领导与管理,（一）领导的含义,1,、名词：即“领导者”的简称；,2,、动词：即“领导行为”的简称,所谓领导,是指社会组织中承担主管职能的个人或集体在一定原则的指导下，依据法律或组织规章制度，行使其职权，运用各种方法和手段，,有效地影响部属,，以共同实现组织目标的行为过程。,2第一节 领导的内涵一、领导与管理,3,领导与管理（续）,（二）领导与管理的区别与联系,领导与管理的核心都是为了实现组织既定目标。,领导活动：,侧重于对人的指挥和激励，更强调个人的影响力、艺术性和非程序化管理；领导力体现于被领导者的追随与服从。,管理活动：,更强调管理者的职责以及管理工作的科学性和规范性，管理力体现在工作效果、效率上。,3领导与管理（续）（二）领导与管理的区别与联系,4,领导与管理（续）,领导者与管理者不同的关注点：,4,领导者,管理者,剖析,执行,开发,维护,价值观、期望和鼓舞,控制和结果,长期视角,短期视角,询问“做什么”和“为什么”,询问“怎么做”和“何时做”,挑战现状,接受现状,做正确的事,正确地做事,4领导与管理（续）领导者与管理者不同的关注点：4领导者管理者,5,二、领导的作用,（一）指挥作用,（二）协调作用,（三）激励作用,火车跑得快，全靠车头带,5二、领导的作用（一）指挥作用火车跑得快，全靠车头带,6,马云语录,领导比员工多什么,领导永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强，如果不比你强，说明你找错人了。,1,、要比眼光：比他看得远。,2,、要比胸怀：男人的胸怀是委屈撑大的，要能容人所不容。,3,、要比实力：对抗失败的能力比他强；一个优秀的领导人的素质就是眼光、胸怀和实力。,领导别当劳模,当干部之前，你一定要让他学习怎样当干部，有很多干部是劳模干部，这类人很勤奋，如果你把他升为经理，他觉得领导喜欢我这样当经理，凡是带头干，但他却不能培养激励下属。真正优秀的领导是能让下属成为劳模的人，而不是自己当劳模。,6马云语录领导比员工多什么领导永远不要跟下属比技能，,7,7,因为人在某一领域所特有的专长知识而影响他人,由个人在组织中的职位决定,个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力,通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力,由于领导者拥有的个性、品德、作风而引起人们自愿地追随和服从,领导权力的来源,法定性权力,惩罚性权力,奖赏性权力,感召性权力,专长性权力,三、领导者的权力来源,77因为人在某一领域所特有的专长知识而影响他人由个人在组织中,8,管理者的三重境界,最高境界：让人佩服,主要依靠感召权,+,专长权，很少甚至不用法定权力,次高境界：将人说服,主要依靠感召和沟通能力，其次也部分依靠专长权力、奖赏权,最低境界：把人压服,单纯依靠法定权力和惩罚权,8管理者的三重境界,9,第二节 领导风格类型,9,按不同的标准划分可以有不同类型的领导者：,9第二节 领导风格类型9按不同的标准划分可以有不同类型的领,10,一、按权力运用方式划分,集权式领导：,把管理的制度权力相对牢固的进行控制,。,民主式领导：,把管理的制度权更多的授予下级，鼓励下属参与决策，并且主要依赖个人专长权和模范权影响下属。,二、按创新方式划分,魅力型领导：,富有洞察力，生动描绘组织未来，创造变革氛围，激励下属超水平发挥,变革型领导：,主张变革、敦促变革。比尔,盖茨,三、按思维方式划分,事务型领导：,讲求规则、严谨、效率。,战略型领导：,高瞻远瞩，长远规划，长期预见、灵活。,10一、按权力运用方式划分,11,第三节领导理论,一、领导特性论,1,、努力进取，渴望成功,2,、强烈的权力欲望,3,、正直诚信，言行一致,4,、充满自信,5,、追求知识和信息,王侯将相宁有种乎,?,11第三节领导理论一、领导特性论王侯将相宁有种乎?,12,二、领导行为论,（一）密歇根大学的研究,时间：,1947,年,研究者：,李克特（,Rensis Likert,）,研究目的：,工作满意度、工作效率与领导方式的相关性,领导行为分类：,（,1,）工作导向型行为模式：,关心工作过程和结果，下属是完成工作的工具；工作重点是制定考核标准、控制工作过程、评价工作结果。,（,2,）员工导向型行为模式：,关心员工需求、满意度和工作情绪。工作重点是发现员工需求，关心员工职业发展，影响员工工作态度，从而影响工作结果。,12二、领导行为论（一）密歇根大学的研究,13,结论：,员工导向型,的生产单位中，员工的满意度高，离职率和缺勤率较低，生产数量高。,工作导向,的组织，产量不低，但员工的满意度低，离职率和缺勤率较高。,员工导向型的领导者,与高的群体生产率和满意度成正相关；,生产导向的领导者,则与低的群体生产率和低满意度正相关。,13结论：,14,领导行为论（续）,（二）俄亥俄州立大学的研究,研究者：,弗莱西曼,时间：,1945,年、卡车生产厂,研究目的：,工作满意度、工作效率与领导方式的相关性,领导行为分类：,（,1,）规定维度：,领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。明确领导的地位、等级、威信、沟通渠道等。,（,2,）关怀维度：,领导者对员工之间相互信任、尊重和友谊，帮助下属解决个人问题，对下属的生活、健康、需求十分关心。,14领导行为论（续）（二）俄亥俄州立大学的研究,15,俄亥俄州立大学的研究,四种领导者类型：,15,低关怀,高定规,高关怀,高定规,高关怀,低定规,低关怀,低定规,低 关怀维度 高,高 定规维度 低,15俄亥俄州立大学的研究四种领导者类型：15低关怀高关怀高关,16,结论：,高规定,高关怀维度,的领导者比其他三类领导者（高规定,低关怀；低规定,低关怀；低规定,高关怀）更能使下属取得高工作绩效和高满意度。,但并非总能取得理想的效果。,其他三种领导行为更多的与缺勤、事故、抱怨以及离职有关。,16结论：,17,（三）管理方格论（德克萨斯大学的研究）,研究者：,布莱克（,Blake,）和穆顿,(Mouton),时间：,1964,年,研究目的：,指出管理者的方法不是非此即彼的。在以,工作为导向,和以,员工为导向,的两个极端之间存有使二者在不同程度上相互结合的多种领导方式。用管理方格图表示。,领导行为分类：,（,1,）对生产的关心：,（,2,）对人的关心,17（三）管理方格论（德克萨斯大学的研究）研究者：布莱克（B,18,结论：,（,1,）,1.1,：贫乏的管理,（,2,）,9.1,：任务式管理,（,3,）,1.9,：俱乐部式的管理,（,4,）,5.5,：中间道路式管理,（,5,）,9.9,：团队式的管理,1.1,9.9,1.9,对生产的关心,9.1,.,对人的关心,5.5,0,1.1,1.9,9.9,9.1,18结论：1.19.91.9对生产的关心9.1,19,三、领导方式情境论,什么是情境领导,“,情境领导,”,就是：我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。,19三、领导方式情境论什么是情境领导,20,（一）权变理论,权变理论,认为不存在一种普遍适用的领导方式，领导工作强烈的受到领导者所处的客观环境的影响。,S=f(L,F,E),S,领导方式；,L,领导者特征；个人品质、价值观、工作经历、工作能力,F,追随者特征；个人品质、价值观、工作经历、工作能力,E,环境；工作性质、组织特征、社会状况、文化、技术,领导情境论,(,续,),20（一）权变理论权变理论认为不存在一种普遍适用的领导方式，,21,菲德勒权变理论具体应用,有效领导,F,（职位权力、任务结构、上下级关系）,LPC,：,Least Preferred Co-worker,（最难与之共事者）,低,LPC,：对,最难与之共事者评价敌意，,工作导向,高,LPC,：对,最难与之共事者评价善意，,关系导向,结论：,领导环境非常好和非常差，采用工作导向（低,LPC,）,领导环境一般，采用关系导向（高,LPC,）,21菲德勒权变理论具体应用有效领导 F（职位权力、任务结构,22,菲德勒权变理论（续）,领导目标与环境关系图：,22,领导高目标,领导低目标,环境较好,环境较差,人际关系,工作,人际关系,工 作,高,LPC,型领导,低,LPC,型领导,22菲德勒权变理论（续）领导目标与环境关系图：22领导高目标,23,菲德勒权变理论具体应用,人际关系,好 好 好,好 差 差,差 差,工作结构,简单 简单 复杂,复杂 简单 简单,复杂 复杂,职位权力,强 弱 强,弱 强 弱,强 弱,环境,I II III,IV V VI,VII VIII,领导目标,高,不明确,低,低,LPC,领导,人际关系,不明确,工作,高,LPC,领导,工作,不明确,人际关系,最有效方式,低,LPC,高,LPC,低,LPC,23菲德勒权变理论具体应用人际关系好 好,24,权变模型实际运用,菲德勒认为,，,领导风格是管理者不能改变的持久性的特征，为了有效领导：,1),管理者应安置在适合他们领导风格的领导处境下,2),改变领导处境来适应管理者,24权变模型实际运用菲德勒认为，领导风格是管理者不能改变的持,25,（二）路径,目标理论,研究者：,罗伯特豪斯（,Robert House,）,时间：,1971,年,内容：,领导是激励下属的过程。领导者的责任是通过明确指出如何实现工作目标的途径，来帮助下属并为下属扫清通向目标的各种障碍，从而使下属能顺利达到目标。,领导必须做到,（,1,）使下属的需要满足取决于有效的工作绩效；（,2,）提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。,25（二）路径目标理论研究者：罗伯特豪斯（Robert,26,领导行为分类：,指导型：,对工作具体指导、安排，明确具体步骤,支持型：,对下属友善、关怀、理解，,参与型：,与下属沟通，倾听下属意见并让下属参与决策,成就型：,为下属设置具有挑战性的目标，鼓励下属完成有挑战性的工作,26领导行为分类：,27,结论,（,1,）任务不明或压力过大时指导型领导适合,（,2,）完成结构化任务宜采用支持型领导,（,3,）指导型方式不适合知觉能力强和经验丰富的下属,（,4,）组织中的正式权力关系越明确，越层级化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导行为,（,5,）内向控制点的下属（相信自己掌握命运）比较满意指导型方式,（,6,）任务结构不清，完成任务难度大，成就型方式会提高下属的努力水平，达到高绩效,27结论,28,研究者：,保罗,赫塞（,Paul Hersey,）和肯尼斯,布兰查德,(Kenneth Blanchard),时间：,1976,年,内容：,领导方式应适应下属的成熟度。,下属成熟度：,心理成熟度：,自尊心、自信心、热情、愿望、挫折承受力,工作成熟度：,学识、技能、经验,（三）,领导生命周期理论,28研究者：保罗赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯布,29,领导行为：,指导型（高任务低关系）：,告诉下属做什么及怎样做,推销型,（高任务高关系）：,领导对下属既指导又支持,参与型（低任务高关系）：,领导尊重下属意见、共同决策，并为下属提供方便,授权型（低任务低关系）：,领导放权，提供少量指导,29领导行为：,30,任务行为,关系行为,低,高,低,高,下属成熟度,不成熟,成熟,指导型,高任务低关系,推销型,高任务高关系,参与型,低任务高关系,授权型,低任务低关系,有承担工作的能力和意愿,有工作能力但信心不足,有工作意愿但工作能力不足,没有工作的信心和能力,30任务行为关系行为低高低高下属成熟度不成熟成熟指导型推销型,31,案例分析,保罗的领导方式,保罗在,1971,年从美国中
展开阅读全文