营销团的建设课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,营 销 团 队 的 建 设,营销团的建设课件,高效的组织7S的有机组合,公司结构,共同的,价值观念,企业员工,经营战略,公司风格,运作体系,专长/技能,2,高效的组织7S的有机组合公司结构共同的企业员工经营战略公司,企业的使命与企业文化,一、企业的使命描绘了企业的远期目标。,二、企业的使命包括了企业的计划、报负及价值观。,三、企业的使命包括了企业员工、企业外部的人和组织（如客户、竞争对手、机构等）以及表达企业经营的主要目的的利益。,飞利浦让我们做得更好。,泰国航空如丝般平稳。,通用电器为生活带来美好事物。,3,企业的使命与企业文化一、企业的使命描绘了企业的远期目标。3,企 业 文 化,共同的价值观念,：,企业中多数成员共同拥有，能形成企业行为方式，即使企业成员改变，会长期存在的重要目的和切身利益。如：经理人员关心顾客的需求，企业人员重视产品质量。,4,企 业 文 化共同的价值观念：4,企 业 文 化,部门行为规范,：,由于企业成员将行为规范（含共同的价值观念）传授给新企业成员，同时企业实行顺者发展逆者淘汰的措施，企业形成能延续的共同普遍行为模式。如：企业员工对顾客需求反应敏捷，经理经常让员工参与经营决策。,企业文化：潜移默化；时间性；自然性。,5,企 业 文 化部门行为规范：5,什 么 是 团 队,一,个以任务为中心，互相合作，互相帮助，共同承担风险，并把个人的智慧、能力和力量贡献给自已正在从事的工作的群体。,6,什 么 是 团 队一个以任务为中心，互相合作，互相帮,团 队 精 神,某集团有4个自负盈亏的餐厅。一天中午，甲餐厅有一位顾客光临，坐下来后所点的菜是青椒炒牛肉丝。刚好，甲餐厅的牛肉已用完，所以甲餐厅的厨师急忙打电话给乙餐厅的厨师问是否有牛肉。乙餐厅厨师的回答是他们有牛肉，但存量并不多，如果借给甲餐厅，等一会客人来了以后要点与牛肉相关的菜时就没有牛肉了,。,7,团 队 精 神 某集团有4个自负盈,团 队 精 神,甲餐厅的厨师无法可想，就再打电话给丙餐厅。丙餐厅厨师的回答是他们冷冻库仅仅有少许牛肉，但是要甲餐厅派人去拿。,甲餐厅的厨师担心丙餐厅等一下有客人来没有牛肉也不太好，于是又打电话给丁餐厅。丁餐厅的厨师在知道甲餐厅的顾客已上门后，马上在电话中告诉甲餐厅的厨师说他们冷冻库的牛肉虽然也不多，既然甲餐厅立即需要，他马上派人送过去。,8,团 队 精 神 甲餐厅的厨师无法可,团队对组织效率的影响,一、团队对组织的益处：,能够胜任各人无法完成的任务。,可以用各种技能来完成复杂的任务。,团队的决定是建立在众人意见、观点基础上作出的。,团队的组成是控制一群人的有效方法,团队的组成使组织调整策略或工作程序变的更容易。,团队通过和新的员工共享信息和价值观，增加了组织的稳定性。,9,团队对组织效率的影响一、团队对组织的益处：9,团队对组织效率的影响,二、团队对团队成员的益处：,帮助团队成员认识组织以及组织所处的环境。,帮助团队成员认识到他们自己更多的才能。,团队成员能够互相学到对方新的技能。,团队获得的回报和奖励常常高于团队成员个人所得到的。,团队工作满足了团队成员个人需要合群的需求。,团队成员之间可互相得到更多的工作资源。,10,团队对组织效率的影响二、团队对团队成员的益处：10,团队的构成条件,一、成员清楚地了解共同的目标,二、情报共享,三、成员在不同领域具有特殊专才,四、具有容易沟通，互动的环境,五、共同的价值观及遵守一定的规范,六、成员对团队有归属感,11,团队的构成条件一、成员清楚地了解共同的目标11,营销团队管理的目的,建立共同的目标,一、每个业务人员必须相信，当公司获利时，他们也会得利。,二、安排双赢的善意竞争。,三、内部竞争是健康的，但不要特别指明某个业务人员对抗另一个。,四、鼓励小组中的成员一起努力。,五、花时间在一起工作是建立同事间爱的最好方法。,六、确定团队中任何一个人的杰出表现都要让公司本部知道。,12,营销团队管理的目的 建立共同,领 导（Leader),L:listen 倾听,E:explain 解释,A:assist 帮助,D:discuss 讨论,E:evaluation 评价、考评,R:respond 反应、回应,13,领 导（Leader)L:listen 倾听1,团队领导的作用,确定团队任务的目标,计划如何达成目标,分配任务给团队成员,监察正在进行的工作并提供支持,评估已完成的任务以便确立在将来采用哪种方法可以做的更好。,14,团队领导的作用确定团队任务的目标14,管理是三阶层的配合,高阶(情）,中坚(理）,基层(法）,15,管理是三阶层的配合,高 层 领 导,一、掌握发展的方向,二、不要亲自去解决,碰到问题时，不要想如何来自己解决，要想找什么人来解决。,三、不要抢下属的工作,四、要负全责，但不负具体责任,五、非职务领导力（领导魅力）,16,高 层 领 导一、掌握发展的方向16,中 层 领 导,一、如何使上级放心,1.心中有上级 2.有话我先说 3.要合理坚持,二、不争权，不夺利，不失责,三、尊重上级的裁决权，尊重部属的建议权,1.先请示后做；边做边请示；先做后报告,2.处理部属的意见或建议,17,中 层 领 导一、如何使上级放心17,基 层 人 员,一、基层人员的必备心态：,1.先做好部属才能当好上级,2.明白人生是阶段性的调整,3.要接受上级的改变,二、按规章办事，依核决权限提建议,18,基 层 人 员一、基层人员的必备心态：18,管理技巧练习,如何处理越级汇报？,19,管理技巧练习19,销售经理的角色与责任（一）,销售经理应该：,达到所负责区域的销售与市场目标,建立合理的营销渠道,有效地管理商业渠道,有效地减少客户的应收款（A/R）,对所在销售区域的销售人员负起领导的责任,和上层领导进行沟通,和其它部门进行沟通,20,销售经理的角色与责任（一）销售经理应该：20,销售经理的角色与责任（二）,销售经理应该：,和公司以外人员进行沟通,与当地政府或卫生行政部门进行沟通,合理使用及控制销售费用,制订合理奖惩计划,培训,其它,21,销售经理的角色与责任（二）销售经理应该：21,达到销售及市场目标,让MSR明确自己的全年销售目标,对销售报表及市场信息进行分析以确定区域性的市场与销售策略,协助市场人员在当地举办各种学术讨论会及新产品上市活动,监控每位MSR的表现以确定他们的需求寻找MSR表现提高的各种机会（做有效及高效率的劳动）,确保MSR采用正确销售技巧及销售计划以达到自己的销售目标,协同拜访,22,达到销售及市场目标让MSR明确自己的全年销售目标22,协同拜访的重要性,一、身教胜于言教,二、加强沟通,三、对下属是最好的激励,四、可能发现问题,五、现场示范是最好的培训,六、巩固和发展与客户的关系,七、处理相关的问题,23,协同拜访的重要性一、身教胜于言教23,在销售区域内负起领导的责任,协同拜访,各种促销工具的使用示范,销售技巧示范,保证足够的样品,拜访难缠及特殊的客户,保证促销资料的供应,对新人的协同拜访,24,在销售区域内负起领导的责任 协同拜访 24,对新人的协同拜访,个人礼仪,公司销售政策讲解,倾听的艺术,如何化解异议,现场突发事件的处理,价格谈判及合同的签订,25,对新人的协同拜访个人礼仪25,在销售区域内负起领导的责任,完成各种报表：,销售情况,竞争产品情况,问题及解决方法,客户情况,其它各种信息,26,在销售区域内负起领导的责任 完成各种报表：26,销售代表期望主管具有的特质,具有一定的管理水平,关心销售代表的福利,平易近人,了解专业知识,诚恳,乐于助人,公平公正,友善,合群,具有同情心,热心,熟练的销售技巧,27,销售代表期望主管具有的特质 具有一定的管理水平 公平公正27,销售代表不满意的主管,业务代表流动率高,不提供工作辅导,不作协同拜访,用极少的时间处理业务代表的问题,不能容忍错误,与业务人员抢功,不敢授权，凡事自己亲自动手,28,销售代表不满意的主管业务代表流动率高28,新经理人易出现的问题,一、不会授权,二、用命令分配工作任务而不是激励,三、亲自销售,四、功劳都归于自己,五、不注意倾听,六、出现问题时延缓向上级报告,七、可能徇私,八、不能平等对等下属,29,新经理人易出现的问题一、不会授权29,销售代表工作职责,达到个人的营业目标,完成推广计划并使投入取得最大效益,进行有计划的拜访以提高工作效率,收集提供市场综合信息（包括竞争对手）,通过培训不断丰富产品知识及提高销售技巧,与客户经常进行沟通,30,销售代表工作职责 达到个人的营业目标30,金牌推销员的十大特征,一、工作努力,二、充满自信：如果你充满自信的话，你的顾客才会对你有信心,三、条理清晰,四、坚忍不拔：推销不喜欢的东西。五次以上拜访,五、灵活善变,六、设定的目标不仅是金钱,七、清楚顾客的需要,八、虚心好学,九、从容处理大笔钱,十、精益求精、止于至善,31,金牌推销员的十大特征一、工作努力31,销售代表“五勤”,脑勤,眼勤,嘴勤,手勤,腿勤,32,销售代表“五勤”脑勤32,销售代表未做好销售工作的征兆,一、该业务代表所负责的区域过去几个月一直下滑，该区下滑的趋势和其它销售区域的状况正好相反。,二、订单都来自现有客户，没有开发新客户。,三、公司新产品未销售给老客户。,四、地区经理与业务代表作协同拜访时只拜访现有客户，从未见过新客户。,五、业务人员对自己的责任区不熟悉-客户的位置、销售状况，甚至客户本身。,六、地区经理与业务人员协同拜访时所见的人都是很容易见的人，只是没有决策者。,33,销售代表未做好销售工作的征兆一、该业务代表所负责的区域过去几,处理表现不佳业务人员的技巧,检查任务和目标的设定是否合理,协同拜访,指派新的销售工作或改变责任区域,警告期限,34,处理表现不佳业务人员的技巧检查任务和目标的设定是否合理34,