卓有成效的管理者培训讲稿

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2013-3-14,#,单击此处编辑母版标题样式,卓有成效的管理者,讲义,作者其人,彼得德鲁,克,（Peter,F.,Drucker，19092005）,是受人尊敬的思想大师和现代,管理大师，对世人贡献卓越，影响深远，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”,。德鲁克一生在,哈佛商业评论,发表文章已超过,30,篇，著作多本，传播并畅销至,130,多个国家，,被誉为,“,现代管理学之父”。,德鲁克最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。,作者生平,1909,年,11,月,19,日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。,1938,年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，,1967,年逝世。,1931,年德鲁克获法兰克福法学博士。,1942,年受聘为通用汽车公司顾问。,1946,年出版,公司的概念,，对成功的大企业有细腻而独到的分析。,1954,年出版,管理实践,，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。随后首次提出“管理学”概念被西方学界尊为“大师中的大师”！,1966,年出版,卓有成效的管理者,成为经典之作。,1973,年出版,管理：任务、责任、实践,巨著，该书被誉为“管理学”的“圣经”。,2002,年,6,月,20,日，美国总统乔治,W,布什宣布彼得,德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。,至今已出版超过,30,本书，在,哈佛商业评论,发表文章已超过,30,篇，被誉为“现代管理之父”等。,美国当地时间,2005,年,11,月,11,日上午，,95,岁高龄的现代管理学教父彼得,德鲁克“因自然原因”在洛杉矶附近的家中辞世。,卓有成效的管理者，一般有以下,6,个特征：,重视目标和绩效；只做正确的事情。,一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。,作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。,在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。,他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。,他只做有效的决策。,一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？,卓有成效的管理者,告诉我们，这是完全可以做到的，只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。,卓有成效可以学会吗？,答案是肯定的,卓有成效是可以学会的。,每个人都必须卓有成效吗？,卓有成效的管理者必须做到的事，但是所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者,即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。,本书主线,卓有成效是可以学到的。,管理者的工作必须,卓有成效,。,第一章 卓有成效是可以学会的,为什么,需要卓有成效的管理者,谁是管理者,管理者必须面对的现实,对有效性的认识,卓有成效可以学会吗,一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。,有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果,他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益,智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但是资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果,为什么需要,卓有成效的管理者,知识工作者的工作动力，取决于他是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。,所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性,谁是管理者,在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质性的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者,管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任,他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和贡献,管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核,不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效,管理者必须面对的现实,每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。,如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷于应付了。,也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了,管理者必须面对的四类现实难题,管理者的时间往往只属于别人，而不属于,自己。,管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的,一切。,使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”,之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。,最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的,局限。,对有效性的认识,要提高管理者的绩效和成就，惟一可行的办法，就是提高有效性。,所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。,我们,必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一,特长。,考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视,有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此更应该受到高度优先的重视,卓有成效可以学会吗,有效的管理者知道他们的时间用在什么地方,有效的管理者重视对外界的贡献,有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事,有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序,最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤,第二章,掌握,自己的时间,时间,对管理者的压力,如何诊断自己的时间,消除浪费时间的活动,统一安排可以自由支配的时间,三个步骤,管理者有效性的基础,记录,时间,管理时间,统一安排时间,善于管理自己的时间,时间,完全没有替代品,有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间,人往往最不善于管理自己的时间,如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的,时间对管理者的压力,用,脚走不通的路，用头可以走得,通,身为管理者，更应该知道自己的时间用在什么地方，更妥善地运用剩余可支配的少量时间,管理好时间，首先要了解自己是如何使用时间的,如何诊断自己的时间,第一,步，先记录时间,第二步，要做有系统的时间管理,要,找出什么事根本不必做，这些事做了也是浪费时间，无助于成果,时间记录上的哪些问题可以由别人代为参加而又不影响工作,管理者在浪费别人的,时间,消除浪费时间的活动,找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素,人员过多，也常造成时间浪费。当然，人员太少，力量不够也不行，否则工作纵然完成了，也肯定不理想,另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多,最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全,统一安排可以自由支配的时间,管理者必须明白：有多少时间可以自由支配，又有多少时间可以用在大事上。,时间管理应该将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。,若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。,第三章,我,能贡献什么,管理,者的承诺,如何使专业人员的工作卓有成效,正确的人际关系,有效的会议,第三章,我,能贡献什么,重视贡献是有效性的关键。有效性,表现在以下三方面,:,自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响,自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属,各项管理手段的运用，会议或报告等,可是大多数管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有,效果。,一个如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的,“下属”。,一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效,负责。,管理者的承诺,一般机构对成效的要求往往表现在以下三方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的,人才。,一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失,适应力。,一位管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整,自己。,管理者的失败，原因很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而,改变。,如何使专业人员的工作卓有成效,所谓“通才”，应该也是一位专家，是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家,对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。惟有如此，才能够使他的工作真正有所贡献,正确的人际关系,在,一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系,有效的人际关系，有下列四项基本要求,互相沟通,团队合作,自我发展,培养他人,有效的会议,卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是,什么。总而言之，开会必须真正有所贡献。,简单但是最易被人忽略的一条规则是：你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。,重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来,重视贡献，还可将管理者的先天弱点,过分依赖他人，以及属于组织之内,转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来,第四章,如何,发挥人的长处,要,用人所长,如何管理上司,充分发挥自己的长处,要用人所长,管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务,管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人,所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处,才干越高的人，其缺点也往往越多,识人之所长，用人之所长,有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗”他们问的是“他贡献了什么”；他们从来不问：“他不能做什么”他们问的是“他能做什么”。所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人,要用人所长,有效的管理者并不是不知道人有缺点,他了解他自己的任务，在于如何使某人充分发挥其税务会计的才干，而不斤斤计较他不善于与人打交道,为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离,究竟,该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷阱呢,用人所长的第一个原则是：卓有成效,的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任,用人所长的第二个原则是：职位要求要严格，而涵盖要广,用人所长的第三,个,原则是：卓有成效,的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么,用人所长的第四,个原则,是：卓有成效,的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短,如何管理上司,卓有成效的管理者还得设法充分发挥上司的长处，这也