战略思考10步法

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,培训中心标准课程,S-001,培训中心,2003年11月,战略思考10步法,1,描述远景,及企业使命,第一步,市场环境,及竞争结构的分析,第二步,竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立,第三步,客户群细分,及价值链分析,第四步,分析自我能力,及目标的时段性,第五步,定位、战略规划,及战略管理,第六步,与战略定位相吻合的其他战略及资源配置,第七步,管理效率及,管理工具的实施,第八步,构建成本领先或差异化的竞争优势,第九步,战略目标推进中的不断反思、调整,第十步,战 略 制 定,战 略 实 施,战略评价,图2-1 战略思考10步法,远景及使命结构图,（,VMS）,步骤,工具,PEST、,五力模型、外部因素评估矩阵（,EFE）,五力模型，竞争态势矩阵（,CPM）,价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户群复合定位市场评估工具,能力因素分析图，内部因素评价矩阵（,IFE）,内部外部矩阵（,IE），,大战略矩阵（,GSM），SWOT,分析,定量战略计划矩阵（,QSPM）,品牌知觉图,平衡记分卡(,BSC)、6,西格玛、流程再造,成本领先战略分析框架,差异化战略分析框架,战略反思调整框架,总图：战略思考10步法，将整个战略管理过程拆分为先后相承的10个步骤，是一个比较理想的结构化战略思考工具。,2,第一步 描述远景及企业使命,所在行业所从事的产品或服务,行业地位,能力、手段、条件、途径等,企业存在,的目的,远景,领先者,追随者,创新者,客户价值,股东价值,员工价值,社区利益,社会责任,其他相关者利益,创新/技术研发,并购整合,改革与发展,人力资源开发,核心能力建立,服务能力,专业化/多元化,单一行业/系列产品或服务,单一行业/单一产品或服务,多行业/多系列产品或服务,远 景,使 命,要素一,必选,要素二,必选,要素三,可选,要素四,可选,图2-2 远景及使命结构图,3,第二步 市场环境及竞争结构分析（0/3）,政,经,社,技,治,济,会,术,行,济,经,业,特,征,行,动,驱,业,因,素,行,引,吸,业,力,入,竞,对,争,手,进,替,商,品,代,应,供,者,户,客,行业环境分析,企业,行业内部分析,行业竞争结构分析,市场环境及竞争结构分析图,4,第二步 市场环境及竞争结构分析（0/3）,政,经,社,技,治,济,会,术,行,济,经,业,特,征,行,动,驱,业,因,素,行,引,吸,业,力,入,竞,者,争,进,替,商,品,代,应,供,者,户,客,行业环境分析,企业,行业内部分析,行业竞争结构分析,市场环境及竞争结构分析图,5,第二步 市场环境及竞争结构分析（1/3）,哪些环境因素正在影响组织？,在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？,分,析,环,境,影,响,的,P,E,S,T,政治的/法律的,垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；政府补贴水平；专利法；国际关系；,WTO,规定；,经济的,经济周期；,GDP,趋势；汇率；税率；利率；货币供给；通货膨胀；股票市场；失业率；可支配收入；外国经济；能源适用性；成本；财政政策,社会文化的,人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费习惯；环境污染；对产品质量和服务的态度,技术的,政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度；互联网技术；通信；生物制药；新材料；新能源,图2-3 市场环境分析的,PEST,模型,市场环境分析,6,竞争结构分析,潜在竞争者的进入,供应商讨价还价的能力,顾客讨价还价的能力,潜在替代品的开发,图2-4 波特的五种力量竞争模型,现有企业间的竞争,第二步 市场环境及竞争结构分析（2/3）,7,第二步 市场环境及竞争结构分析（2/3）,图2-4 波特的五种力量竞争强度描述,竞争结构分析,现有竞争对手,顾客讨价还价能力,供应商讨价还价能力,潜在进入者,替代品开发,强压力圈,中压力圈,弱压力圈,8,第二步 市场环境及竞争结构分析（2/3）,图2-4 波特的五种力量竞争强度描述,现有竞争对手,顾客讨价还价能力,供应商讨价还价能力,潜在进入者,替代品开发,强压力圈,中压力圈,弱压力圈,企业生存空间,9,第二步 市场环境及竞争结构分析（3/3）,外部因素评价矩阵（,EFE）,评分,4:代表反应很好;,3:代表反应超过平均水平;,2:代表反应为平均水平;,1:代表反应差;,10,参考资料：行业分析,经济特征,驱动因素,吸引力,行业长期增长率的变化,买主及买主使用产品方式的变化,产品革新,技术革新,营销革命,大厂商的进入或退出,技术诀窍的扩散,行业的日益全球化,成本和效率变化,差异化产品,政策变化,社会关注、生活方式的变化,不确定性和商业风险降低,市场规模,竞争角逐的地理范围,市场增长速度及周期中的阶段,竞争对手的数量及规模,购买者的数量及规模,前向及后向整合的程度,分销渠道的类型,技术变革速度,产品差异化程度,规模经济可能性,学习和经验效应,生产能力利用高低是否决定成本生产效率,必要的资源以及进入和退出的难度,行业平均赢利水平是高于还是低于平均水平。,行业成长潜力,竞争态势是否带来足够的利润，竞争态势是强化还是弱化,行业赢利水平在驱动因素下是有利还是不利,行业未来的风险和不确定性,整个行业面临的问题的严重程度,行业分析,11,参考资料：行业分析,经济特征,驱动因素,吸引力,行业长期增长率的变化,买主及买主使用产品方式的变化,产品革新,技术革新,营销革命,大厂商的进入或退出,技术诀窍的扩散,行业的日益全球化,成本和效率变化,差异化产品,政策变化,社会关注、生活方式的变化,不确定性和商业风险降低,市场规模,竞争角逐的地理范围,市场增长速度及周期中的阶段,竞争对手的数量及规模,购买者的数量及规模,前向及后向整合的程度,分销渠道的类型,技术变革速度,产品差异化程度,规模经济可能性,学习和经验效应,生产能力利用高低是否决定成本生产效率,必要的资源以及进入和退出的难度,行业平均赢利水平是高于还是低于平均水平。,行业成长潜力,竞争态势是否带来足够的利润，竞争态势是强化还是弱化,行业赢利水平在驱动因素下是有利还是不利,行业未来的风险和不确定性,整个行业面临的问题的严重程度,行业分析,12,第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（1/2）,竞争态势矩阵（,CPM）,评分,1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,13,参考材料：竞争成功的关键因素,技术相关,制造相关,分销相关,市场相关,高效的技术支持,礼貌的客户服务,定单满足率高,产品线宽，产品有选择余地,商品推销技巧,有吸引力的产品包装和款式,保修和保险,广告,已经具有的市场份额及其影响力,其他相关,低成本生产能力,固定资产高利用率,低成本工厂选址,足够娴熟的劳动力,劳动生产率高,低成本产品设计或工艺流程,个性化定制能力,科研能力（对高科技企业非常重要）,产品革新能力,在特定技术上的专有技能,运用,INTERNET,发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力,强大的分销网络,在零售商货架上充足的空间,拥有自己的分销渠道和网络,分销成本低,响应速度快,公司形象/声誉,总成本低,优越的选址,融资能力,专利保护,技能相关,劳动力技能水平高,质量控制诀窍,设计方面的专有技能,新产品开发及改进,产品快速上市,组织能力,信息系统,快速响应市场变化的能力,经验丰富,娴熟的使用新技术的能力,常见的六类关键成功因素,14,参考材料：竞争成功的关键因素,技术相关,制造相关,分销相关,市场相关,技术支持,客户服务,定单满足率高,产品有选择余地,商品推销技巧,有吸引力的产品包装和款式,保修和保险,广告,已经具有的市场份额及其影响力,其他相关,低成本生产能力,固定资产高利用率,低成本工厂选址,足够娴熟的劳动力,劳动生产率高,低成本产品设计或工艺流程,个性化定制能力,科研能力（对高科技企业非常重要）,产品革新能力,在特定技术上的专有技能,运用,INTERNET,发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力,强大的分销网络,在零售商货架上充足的空间,拥有自己的分销渠道和网络,分销成本低,响应速度快,公司形象/声誉,总成本低,优越的选址,融资能力,专利保护,技能相关,劳动力技能水平高,质量控制诀窍,设计方面专有技能,新产品开发及改进,产品快速上市,组织能力,信息系统,快速响应市场变化的能力,经验丰富,使用新技术的能力,常见的六类关键成功因素,15,竞争对手情报系统完成以下基本任务：,1）提供产业和竞争对手的基本情况；,2）确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略行动对竞争对手可能产生的影响；,3）确认竞争对手可能采取的可能威胁到我们市场地位的举措。,第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（2/2）,16,参考资料：竞争对手情报系统,竞争对手情况系统的职能,收集实地资料,收集出版资料,编辑资料,给资料分类,消化分析,向战略制定者通报,为战略制定者而进行的竞争对手分析,销售人员,工程人员,分销渠道,供应商,广告机构,从竞争对手处,雇佣的人员,专业会议,商会,市场调查公司,证券分析家等等,来源：,文章,竞争对手所在地的报纸,招聘广告,政府文件,管理层的演讲,分析家的报告,送交政府和监管部门的档案,专利记录,法庭记录等等,17,价值链集成度,细分客户群覆盖率,100%,AA,服务单一客户群专著单一价值链环节型企业,（双聚焦型企业）,CC,服务所有客户群纵向一体化型企业,（通吃型企业）,AC,服务单一客户群纵向一体化型企业,BC,服务多个客户群纵向一体化型企业,CA,服务所有客户群专著单一价值链环节型,BA,服务多个客户群专著单一价值链环节型,AB,服务单一客户群价值链有限集成型企业,CB,服务所有客户群价值链有限集成型企业,BB,服务多个客户群价值链有限集成型企业,图2-5 价值链及客户群复合定位矩阵,100%,第四步 客户群细分及价值链分析（1/3）,价值链及客户群复合定位矩阵（,VCCP,矩阵）,18,第四步 客户群细分及价值链分析（2/3）,不同客户群所在价值链市场吸引力评估,商业模型吸引力评估,19,市场有吸引力但商业模型没有吸引力,X,最有吸引力的市场/商业模型组合,X,已经有的市场/商业模型组合,新市场/商业模型组合,2.5,4,1,1,4,J,H,I,A,F,D,B,G,C,市场吸引力,商业模型吸引力,2.5,图2-6 市场/商业模型吸引力评估矩阵,象限3,象限2,象限4,象限1,第四步 客户群细分及价值链分析（3/3）,选择有吸引力的市场/商业模型组合,20,参考资料：价值链模型,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,内向物流/原材料物流,生产运营,外向物流/成品物流,市场销售,服务,利,润,利,润,基本活动,辅助活动,资料来源：,Michael Porter,竞争优势,21,企业能力系统,财务会计,通过财务比率分析，企业的优势和劣势何在？能够获得短期资金吗？能够通过发行股票或者举债获得长期资金吗？有足够的流动资金吗？财务预算过程有效吗？股利支付政策合理吗？同投资者及债权人之间的关系融洽吗？财务团队素质过硬吗？,研究与开发,是否拥有研究与开发所需要的资金，设施是否齐备？如果委托外部研究开发，在成本效率方面是否合算？研发人员胜任工作吗？研发资源分配是否有效？是否有管理信息系统和计算机系统？研发部门与企业其他部门之间的沟通是否富有成效？现有产品是否有很强的技术竞争力？,计算机信息系统,管理人员都使用计算机系统进行决策吗？信息系统中的数据定期更新吗？各职能部门的管理人员都向信息系统提供输入信息吗？战略管理人员熟悉竞争对手的信息系统吗？信息系统操作方便吗？向信息系统使用人员提供计算机培训吗？不断更新信息系统的内容并改进操作方法吗？,生产运作,供应商可靠、要价合理吗？,设施、设备、机器和办公条件是否完备？库存控制政策和流程是否有效？质量控制政策和