企业可持续发展与培训体系

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业的,【,可持续发展,】,和,【,培训体系,】,培训与发展,为什么称之为“,T+D”,没有培训功能的管理发展规划，什么样？,没有管理发展规划的培训体系，什么用？,什么是,【,人员规划,】,、,【,接班人规划,】,？,【,人员规划,】,对学历、经验、人的定义,什么是,【,职代规划,】,？,什么是,【,管理梯队培养三三制,】,？,分析纵向发展局限性，横向发展的条件？,培训规划和体系,Annual Training Planning,George Yang,一,提前了解公司的总体战略,1.,通过人力资源总监,了解公司明年总体战略,总体计划对于人力资源部门的任务,;,2.,了解公司明年的总体预算和人力资源部门的成本预算,;,明了培训的可用资金,;,3.,了解本公司总经理和主要部门经理对于人员发展,培养,纳入的需求量,;,4.,了解公司的常规业务是否有大的变化,?,1.公司明年总体战略,HR,任务,在公司总经理要求各个大部门总监制定明年的部门计划时,一定要参与和了解,;,审视自己的培训战略思路,是否低于或者超出公司明年的人力资源管理期待值,;,人力资源部的明年,是否在培训发展方向上投入,还是在行政管理上,?,公司各个部门明年对于人力资源部门的要求和诉求是否很充足,?,2.公司总体预算和人事成本,了解公司明年主要的投资增长方向和焦点,;,公司对于总体控制人事成本的要求,;,公司对于人事成本占销售盈利的比例,;,公司总经理认为,应当投入在培训上的主课,;,今年公司的培训投入,产出,管理层满意度,;,明年公司可能的新增人事投资方向是什么,?,人力资源总监认为,总体人事成本中可以用于培训的费用究竟有多少,(,人民币,)?,3.,公司人员发展的空间,通过公司总经理,了解明年的市场拓展空间,;,公司对于现在雇用的经理队伍,员工的满意度,;,公司总经理,总监们和主要部门经理对于现有人员的发展,培养需求量,;,公司对于人员替补,更换,外派或者引入,吸纳或者转岗的计划,;,总而言之,公司的人力资源分布的变化,提出公司的培训需求,.,4.,公司的主要业务有无变化,公司现有的业务,有没有新的执行标准,?,公司的主要业务,有没有变革管理计划,?,市场,销售,采购,生产是否有重大改变,?,如果出现重大改变,对于员工群体和管理队伍提出的具体挑战和困难是什么,?,这些挑战和困难中,哪些是通过培训能达到突破的,?,哪些是培训无能为力的,?,5,，公司竞争对手是否重视培训,?,没有我们这样重视,?-,这是竞争机会,!,比我们更重视,?,它的市场拓展的信号,-,挑战,!,竞争对手公司的年度培训投资有多少,?,我们自己公司的一般年度培训投资多少,?,我们公司的管理水平,哪些问题是因为培训不足导致的,?,成员的管理是否有,指导,?,我们的员工队伍是否给公司管理层提供可持续发展的后劲,?,二,公司的培训需求调查,*培训要求包含,:,课程类型,训后发展目标,;,1),员工和经理层次的抽样样本分析,;,2),部门经理对于本职能队伍的培训需求,;,3),公司高层对于培训发展的具体打算,;,4),人力资源部,培训经理的目标,打算,;,*,分清两类性质不同的培训,培训需求调查分析,识别,CBI,需要达成,的结果,非培训,事宜,培训事宜,员工是否,已经具备,去动作,培训,需求,No,Yes,培训与发展的关系,已有发展,培养计划,管理培训,培训效果,发展,智力因素,素质因素,Yes,No,重新考虑,1),员工,经理层面的培训要求,个人诉求的个体局限性,;,引导人们,希望得到培训的要求不一定是公司的培训需求,;,个人于公司利益的契合,;,基于个人潜能开发的培训是否属于公司的当务之急和优先重点,;,通过调查,能够了解公司的各层次人员对于公司的基本态度和职业生涯打算,.,2),部门经理,:,本部门的培训需求,通过调查可以了解,部门负责人对于本部门的人员的满意度和管理症结上他的自我判断,;,对于部门培训需求,要分清是真实需求还是虚假需求,;,是雪中送炭还是锦上添花,?,员工,(,包括经理个人,),的培训需求,和部门经理对于部门的培训需求是否重点吻合,排序相应,?,3),公司决策层对于培训的需求,通常,在培训需求的数量上,体现最少,质量要求很高,;,站在公司的投资方和回报股东的立场和绩效管理的角度,看待人力资源的发展,;,很可能同员工的个人培训发展诉求,甚至同具体部门的培训诉求不一致,.,三,分析,综合公司培训需求,轻重缓急排序,:,按照重要性,;,轻重缓急排序,:,按照时效紧迫性,;,轻重缓急排序,:,按照资金的最大效益化,;,培训种类的分类规划,;,培训对象的分类规划,;,年度培训日历和计划的制定,;,得到公司的批准,纳入财务预算,.,培训需求的优先级次法,总分,-,现状,=,差距,差距,x,重要性=优先级,MBA:,个人对于绩效的认同,绩效问题是否,重要,是,否,是,否,管理需求,培训需求,激励,控制,内部,外部,忽略,员工能力是否适合,培训需求的不同认知,是否应当培训,?,工作态度挺好,来公司很久,该他了,打算提升前培训一下,为了留住他,太不知天高地厚,对顾客不礼貌,是否不应当培训,?,公司扩展正缺资金,他属于经验丰富的,目前销售额是焦点,公司经理业务繁忙,调动他是权宜之计,培训好的人才流失,是否培训需求的鉴别表,1,2,3,4,5,6,是否绩效,员工态度认真,但是工作质量差,员工经常迟到早退,请事假,是否培训,格子内填写是,否,部门目标没有完成,但员工午休,某员工穿着怪异,引起议论,某资深销售员最近业绩突然下降,新员工问他人,顾客为何用我们产品,向公司最高层建议,公司的培训需求,体现公司的战略考虑,;,公司的不同发展阶段,对于培训投入不同,;,尴尬的怪圈,:,越需求培训的时候越是钱紧,;,看透怪圈,:,公司真正稳定占有市场时,反而不是最需要培训员工的时候了,;,最理想的总经理,:,再穷不能穷教育,;,公司培训的对象,:,马太效应,四,公司的现有培训资源调查,公司自己已经开发的管理培训课程,;,公司为了业务的运作制定的职能培训,;,公司管理成员中能够成为兼职讲师的人,;,在岗位上经过培训,能够担任培训师的人,;,公司曾经和将要用的外部培训公司,;,使用哪个培训公司,进行什么课程培训,?,不同类型课程的培训库存,培训经理,:,当地的各种管理顾问咨询,培训提供公司的联系名录,;,各种公司内部实务培训的课案教材存档,;,公司的企业文化,入职教育培训库存,;,最佳,建立公司的培训资料馆,;,哪些课程为了节省成本可以自己操作,?,哪些课程一定要请外部的培训公司进行,?,年度培训计划的制定,具体操作纲要,三种培训的操作,管理队伍发展,(,专业公司,),业务技术技能,(,内部,),公司文化,(,内部,),(,高层或母公司,),两类不同培训目的,两种课程,高效收货部流程,电子信息方式的订货,退还货的质量控制,收银方式和岗位技能,防盗和打扒技术,如何处理顾客投诉,秘书的职业技能,公司电脑系统操作,有效的管理习惯,如何激励,督导员工,每天的绩效数据管理,团队建设,有效的管理沟通,全面质量管理,策划和组织,时间效用,制定年度培训计划的管理诊断,取得公司管理队伍对于下面各项的认同,:,1),管理队伍的主要低效问题症结所在,;,2),市场竞争力的减弱,人的因素,;,3),哪些管理问题需要用刀斧解决,?,4),哪些管理问题是培训不足造成的,?,5),什么人需要通过培训提高或者淡出,?,6),对需要培训的人,具体提供哪些培训,?,年度培训计划的跟进,培训效果复查,:,针对学员个人,;,培训绩效检验,:,核查学员的上司;,再培训的必要性调查;,培训课程的证书制度,结束培训,和落实检查;,公司对于学员个人培训后,行为改变的具体要求和检查周期,改进措施和后果,公司利用培训达到的人事动作,管理人员淘汰,淡出的证据,-,合法裁人,;,公司对于即将提升人员的充电过程,;,公司留住人心不稳的管理人员的办法,;,公司对于员工的变相福利手段,;,公司创建管理梯队的暗中过程操作,;,公司用来间隔“问题经理”的过渡手段,;,建立团队的外在形式,工具箱,工具：,1,，培训年历,2,，培训需求调查表,3,，培训预算表,4,，效用报告,5,，零售业培训菜单,