第6章群体沟通

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,第,6,章 群体沟通,教学提示：,在前一章里,本书详细介绍了群体的概念、特征、类型、发展，以及群体行为特征与群体行为绩效。这些理论对提高群体效率进而提高组织效率是非常有帮助的。但是，没有沟通的群体无法存在，也许人际矛盾最常见的根源是由于沟通不善。本章将介绍沟通的概念、过程、方向、网络，以及群体沟通有效性的各种障碍及对策。,教学目的：,通过本章的学习，你应该理解：,沟通的要素和种类；,沟通的过程；,沟通中的各种网络及其各自优劣；,向上和向下沟通中的问题；,组织沟通有效性的各种障碍及对策；,组织沟通的方向；,电子沟通系统的影响；,组织中的小道消息和谣言。,6.1,群体沟通概述,引导案例：好莱坞式的赞赏,6.1.1,沟通的含义,案例：高迪瓦巧克力的沟通,沟通是指某种信息从一个人、群体、组织传递到另一个人、群体、组织的过程。,6.1.2,沟通的功能,(1),控制功能。,(2),情感表达功能。,(3),信息传递功能。,(4),激励功能。,6.1.3,沟通的基本过程与要素,产生,想法,编码,传递,接收,解码,接受,使用,意图桥,双向沟通的反馈,信息,发送者,接收者,步骤：,1,2,3,4,5,6,7,8,每个沟通过程一般都包括以下七个要素：发送者、接收者、,信息及其编码和解码、通道、反馈、障碍、背景。,(1),发送者,信息的发送者也就是信息源。发送者决定了一个信息沟通的过程何时开始、如何开始、信息传递给谁、信息传递的目的等等。发送者在发送信息之前需要进行信息的提取、整理、组织等准备活动。,(2),接收者,接收者是发送者发送信息的对象。接收者在接收信息的时候并不是完全被动的，他们会利用自己已有的经验对信息进行感知和理解。,(3),信息及其编码和解码,信息就是发送者试图传递给接收者的一些有意义的内容，像观念、意见、态度、情感等。,编码，也就是将信息转换成某种接收者能够理解的形式。,接收者在接收信息的时候也需要对信息进行解码。由于在解码的时候，接收者加入了自己的知识和经验在其中，因此，接收者所理解的信息的含义不一定与发送者所发出的信息含义一致。,(4),通道,面谈,电视会议,电话交接,语音信箱,电子邮件,非正式信件或备忘录,组织自有的音像手段,正式的书面文件,正式匿名文件,简单,表达的含义,多样,标准化,使用的语言,变化,快,高,个性化程度,反馈的速度,低,慢,沟通渠道比较,(5),反馈,当信息从发送者处传递到接收者时，回传到发送者那里，这就是信息的反馈。,(6),障碍,沟通中的障碍就是出现在沟通过程中的干扰因素，也被称做“噪音”。,(7),背景,任何沟通都是在一定的情境下发生的，这就是沟通的背景。,6.2,沟通的方式与网络,6.2.1,群体沟通的方向,总 裁,生产主管,销售主管,研发主管,HR,主管,财务主管,A,车间主管,B,车间主管,C,车间主管,市场部经理,销售部经理,新品推广经理,基础研发经理,应用研发经理,培训部经理,薪酬部经理,成本会计,出,纳,销售会计,组织沟通中的信息流向,1,上行沟通,上行沟通是指从组织的较低层向较高层的沟通。,组织中上行沟通渠道有：下级撰写工作报告供上级审阅、意见簿、员工态度调查、申诉程序、主管与部属之间的讨论、非正式的建议座谈会,(,让员工与老板或高级管理层代表一起讨论问题,),。,组织沟通中的信息损失,100,90,81,73,66,59,59,66,73,81,90,100,下行沟通,上行沟通,34,7,10,31,1,2,3,4,5,6,正确的信息单位,层次,正确的信息单位,2.,下行沟通,下行沟通是指在组织中从一个较高层次向另一个较低层次进行的自上而下的沟通。,下行沟通模式的,5,种目的,卡兹与卡思认为，下行沟通模式大体有,5,种目的：,传递工作指示；,促使员工对工作及其他任务的了解；,向下级提供关于程序与实务的资料；,向下级反馈其工作绩效；,向职工阐明企业的目标使职工增强其“责任感”。,3,横向沟通与斜向沟通,横向沟通是指组织中同一层级不同部门之间的信息交流。,斜向沟通是指组织中不同级别且无隶属关系的部门与个人之间的信息交流。,6.2.2,群体沟通的网络,A,B,C,D,E,链式沟通网络,A,B,C,D,E,环式沟通网络,E,A,B,C,D,轮式沟通网络,A,B,C,D,E,全通道式沟通网络,A,E,B,C,D,Y,式沟通网络,D,E,A,B,C,倒,Y,式沟通网络,6.2.2,群体沟通的网络,组织中的正式沟通网络,(1),链式沟通网络,链式沟通网络的优点是：传递信息的速度最快，解决简单问题的时效最高。,链式沟通网络的缺点是：,信息经过层层筛选，容易出现失真的现象，使上级不能直接了解下级的真实情况，下级不能了解上级的真实意图；,各个信息传递者接受的信息差异很大，平均满意程度有很大的差距；,处于最低层次的沟通者只能作上行沟通，或接收失真度较大的信息，造成心理压力大，最容易产生不满足感；,每个成员的沟通面狭窄，彼此沟通的内容分散，不易形成群体共同意见，最低层次的沟通者与最高层次的沟通者难以通气，不利于培养群体凝聚力。,(2),环式沟通网络,环式沟通的优点是：组织内民主气氛较浓，团体的成员具有一定的满意度，横向沟通一般使团体士气高昂。,环式沟通的缺点是：组织的集中化程度和领导人的预测程度较低，沟通速度较慢，信息易于分散，往往难以形成中心。,(3),轮式沟通网络,轮式沟通的优点是：,集中化程度高解决问题的速度快；,解决问题的精确度高；,对领导人物的预测能力要求很高；,处于中心地位的领导人的满足程度较高，他是信息沟通的核心。一切信息都得经过这个核心进行传递，所以可以接收所有的信息，有利于了解、掌握、汇总全面情况，并迅速把自己的意见反馈出去。,轮式沟通的缺点是：,沟通渠道少；,除处于核心地位的领导了解全面情况，其他成员之间互不通气，平行沟通不足，不利于提高士气；,组织成员心理压力大，成员平均满足程度低，影响组织的工作效率，将这种沟通网络引入组织机构中，容易滋长专制型的交流网络。,(4),全通道式沟通网络,优点是：,该网络是高度分散的，组织内的每一个成员都能同其他任何人进行直接交流，没有限制；,所有成员是平等的，人们能够比较自由地发表意见，提出解决问题的方案；,各个沟通者之间全面开放，彼此十分了解，组织成员的平均满足程度很高，各个成员之间满足程度的差距很小；,组织内士气高昂，合作气氛浓厚，个体有主动性，可充分发挥组织成员的创新精神：,比环式沟通的沟通渠道开阔，弥补了环式沟通难于迅速集中各方面信息的缺陷。,缺点是：,沟通渠道太多，易于造成混乱；,对较大的组织不适用，在一个较大的企业组织中，各成员不能都有彼此面对面的接触机会；,沟通路线的数目会限制信息的接收和传出的能力；,信息传递费时，影响工作效率。,(5)Y,式沟通网络,Y,式沟通的优点是集中化程度高，较有组织性，信息传递和解决问题的速度较快，组织控制比较严格。,缺点：组织成员之间缺少直接的横向沟通，不能越级沟通，除节点外，全体成员的满意程度比较低，组织气氛大都不和谐。,各种沟通网络比较,网络形式,解决问题速度,信息,精确度,组织化,领导人,的产生,士气,工作变,化弹性,链式,较快,较高,慢、稳定,较显著,低,慢,轮式,快,高,迅速、稳定,显著,很低,较慢,环式,慢,低,不易,不发生,高,快,全通道式,最慢,最高,最慢、稳定,不发生,最高,最快,Y,与倒,Y,式,较快,较低,不一定,会易位,不一定,较快,2,、组织中的非正式沟通网络,案例：小道消息的经典研究,小道消息表明了一些员工认为很重要的事情，管理者未必能详尽透彻地说明，反而激起了员工的焦虑感。因此，小道消息具有过滤和反馈双重机制，它使我们认识到哪些事情员工认为很重要。从管理的角度出发，可能更重要的是，对小道消息进行分析并预测其流向看来是可行的。由于只有少部分人,(,大约,10,),积极向其他人传递信息，所以通过了解哪一个联络人认为某种信息十分重要，能够提高我们解释和预测小道消息传播模式的能力。,6.3,群体沟通的障碍与对策,6.3.1,群体有效沟通的特征,有效沟通主要有以下三方面的特征：,1.,信息的准确性,2.,信息的完整性,3.,信息沟通的及时性,6.3.2,群体有效沟通的障碍,案例：,小雄与小雨的约会,1.,来自发送者的沟通障碍,2.,来自接收者的沟通障碍,3.,沟通双方的不同背景特征所导致沟通障碍,不同背景人员沟通的原则：,（,1,）假定不同，除非你能确定相同。,（,2,）强调描述而不是理解和评价。,（,3,）多强调，在发送信息之前，多从对方的角度思考。,4.,性别差异,5.,信息传递过程中的障碍,案例：上校的命令,(1),过滤。,(2),选择性知觉。,（,3,）地位冲突。,6.,沟通中的物理障碍,7.,语言和情绪上的障碍,6.3.3,群体有效沟通的对策,美国管理协会的“良好沟通的十项建议”,既沟通前先澄清概念；,检查沟通的真正目的；,考虑沟通时的一切环境因素；,计划沟通内容时应尽可能取得他人的意见；,沟通时应简化语言，既注意内容，也要注意语调；,尽可能传递有效信息；,进行跟踪反馈和敦促；,沟通时不仅着眼于现在、还应着眼于未来；,管理者应言行一致；,应该成为一个好听众。,沟通应当注意的问题,发送信息者首先要清楚发送信息的目的，并对要沟通的内容有系统的思考和分析。注意选择合适的沟通方式完整、清晰、准确的表达所要表达的信息。,发送信息者还应有效的运用移情的技巧。,尽可能采用双向沟通的方式。,简单原则。,发送者还应注意选择适当的沟通时机。,重视倾听。,改善组织中的沟通系统。,案例分析,安顺达家电销售公司是一家中型公司，主要销售几家著名品牌的家用电器。该公司的销售以区域进行共分为,5,个区：华中、华东、华南、华西、华北。今年上半年，其他地区销售都增加,5,一,10,，而华东地区却下降了,13,。根据总经理邓方根的资料，主要原因有以下几点：,(1),华东区经理房戴胜由于前几年销售良好，开始产生一骄傲自满的情绪，得罪了几家大客户；,(2),房戴胜的奖励偏重于听话、顺从，气跑了几位销售骨干,(3),每年两次的促销活动执行不力；,(4),新招聘的销售人员培训不到位；,(5),竞争对手的投入增加。,邓方根总经理决定找房戴胜谈一次话。谈话之前查阅了一下房戴胜的材料：,房戴胜，电销售公司华东区经理，男，,35,岁，工商管理硕士，公司工作五年，干过,1,年销售主管，,1,年半销售经理助理，,2,年半销售经理。前,3,年华东区销售量平均每年增加,30,，在各区名列前茅。,谈话是在总经理办公室进行。谈话刚开始涉及到正题,销售量下降,13,时，房戴胜就开始讲他的理由：,(1),市场竞争越来越激烈；,(2),销售员要求的薪水和奖金无法满足；,(3),客户越来越挑剔；,(4),其他地区的销售员来华东区销售；,(5),公司支持的力度不够。,讨论题：,1,如果您作为邓方根总经理，您将如何与房戴胜经理进行沟通？,2,您认为安顺达家电销售公司在沟通方面需要作哪些改进？,模拟练习：有效的沟通,回答下列问题时，按照打分标准，选择适合你的数字填在空格处。按照你的实际情况填写，而不是你认为好的填写。,打分标准,0,从来不,1,很少,2,有时,3,常常,4,经常,（,1,）我非常了解何时应该或不应该给予意见与指引。,（,2,）当我辅导别人时，我尽量帮助他们确认他们的问题所在。,（,3,）给予别人意见时，不管是正面或负面的，我会完全忠诚毫不隐瞒。,（,4,）给予别人意见时，我是对事不对人。,（,5,）我用客观的衡量标准评估和回馈。,（,6,）别人对我的回馈都会感激。,（,7,）回馈时，我会引用叙述式的手法。就是客观地分析事件的过程，可能发生的后果以及我对它的感受，,（,8,）对那些我希望纠正行为的