企业大学发展规划

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,企业大学三年发展规划,（年）,企业大学三年发展规划,规划编制说明,1,、本规划的目的：围绕人才培养工程的核心议题，明晰通达企业大学平台建设的发展方向，明确发展基调，呈现发展蓝图。,2,、本规划将 年的发展划分为建设初期和较为完善期两个阶段。建设初期着重解决“有”和“无”的问题，为人才培养奠定基础；较为完善期重点解决“有”与“优”的问题，流程优化、效果优良。,3,、本规划以“总体定位、四大体系”为逻辑展开陈述。,规划编制说明1、本规划的目的：围绕人才培养工程的核心议题，明,企业大学共建路线图,企业远景,发展思路,战略举措,核心议题,关键任务,成为全球最具竞争力的电机、发电机铁心供应基地,企业上市,信息化战略,自动化战略,“六大中心”战略,人才战略,2011-2012,人才培养工程,2012-2014,人才培养工程,再造管理者,解决业务问题（与专业咨询相结合）,打造执行力,企业文化传承与落地,战略分解,人力资源规划,企业大学运营管理体系,培训讲师体系,企业大学功能定位,人才发展基础,平台建设,战略要求下的定向人才储备与培养,高管管理综合测评,中层管理素质对标,后备管理干部培养,一线班组长培养,大学生成长教练,结果、责任、检查、激励体系导入,绩效考核制度落实,生产改善课题研究,技术开发课题研究,职能管理课题研究,企业文化梳理提炼,企业文化活动落地,战略梳理与澄清,战略选择,人才需求计划,人才供给计划,明确企业大学方向、目标等基本问题,组织结构、人员岗位设置,运营流程与管理制度设计,内部讲师培养、外部讲师库建设,定向人才培养项目设计,人才成长体系,培训课程体系,课程体系设计及核心课程开发,关键岗位发展路径及培养方式,ORIENT CONSULTING,企业大学共建路线图企业远景发展思路战略举措核心议题关键任务成,使命、愿景,培养方针、功能定位,运营管理体系,培训讲师体系,培训课程体系,员工成长体系,战略与绩效分析能力,学习解决方案设计与执行能力,信息化与设施基础,四大体系,两大能力,一个基础,企业大学平台建设,使命、愿景运营管理体系培训讲师体系培训课程体系员工成长体系战,企业大学的使命,为什么要存在和发展？为谁存在和发展？,通过提供系统化学习解决方案，再造管理者，,提升全员素质，助推通达成就双百工程。,企业大学的使命为什么要存在和发展？为谁存在和发展？通过提,企业大学的愿景,发展的终极目标是什么？,成为全球最具竞争力的行业人才培养基地,远景,以专业精神和卓越服务，提升客户价值，成为全球最具竞争力的电机、发电机铁心供应基地,企业的竞争就是人才的竞争！,企业大学的愿景发展的终极目标是什么？成为全球最具竞争力的,企业大学的人才培养方针,通过改变认识，从而改变思维，实现改变行为，最终改变结果。,为了实现目标，必须坚持的准则。,学以致用，用以致学。,企业大学的人才培养方针通过改变认识，从而改变思维，实现改变行,企业大学的功能定位,企业大学功能定位,人才培养的规划者,变革管理的推动者,企业,文化,的传播,者,通过建立基于职责的岗位任职体系，开发培训课程，实现人才定制化培养。,通过新思路、新方法的推广，改变管理者的思维和行为，强化执行能力。,在公司范围内形成统一的价值观，并推动员工践行企业文化。,促进隐性知识显性化，零散知识集中化，促进知识资产的增值。,企业知识的管理者,企业大学的功能定位企业大学功能定位人才培养的规划者 变革管理,部门经理任学习经理,组织、安排部门内部培训,培训课程开发,培训授课,中心总监任培养项目负责人,培养项目的协调、推动,培养效果的跟进,确定培养方向,审批培训计划和预算,监督培训效果,中心总监任委员会委员,对人才发展战略进行研究并提出建议,培训组织实施,学员管理,档案管理,师资管理,课程体系规划，课程开,发辅导，内训师培训,员工成长体系规划,根据培养方向，制订培训计划和预算,设计培养项目，组织实施培训工作，跟进培训效果,制定培养方向,审核培训计划和预算,评估培训效果,运营管理体系,-,建设初期的组织架构,企业大学校长,培训专员,人才发展委员会,企业大学执行校长,校长助理（通达,/,富华,/,天津公司）,内训师特训营,后备管理干部训练营,新大学生培养项目,各职系培养项目,外部讲师,内训师,(,兼职,),导师（兼职）,各部门学习经理（兼职）,培训专员,部门经理任学习经理培训课程开发中心总监任培养项目负责人确定培,运营管理体系,-,较为完善的组织架构,企业大学校长,培训专员,人才发展委员会,培训专员,校长助理,内训师特训营,后备管理干部训练营,新大学生培养项目,各职系培养项目,外部讲师,内训师,(,兼职,),导师（兼职）,各部门学习经理（兼职）,培训专员,培训专员,E-Learning,系统的定制开发与日常管理,知识管理平台的运营,组织人才测评，出具人才测评报告，为人员招聘和选拔提供意见,建立员工能力档案,企业大学执行校长,运营管理体系-较为完善的组织架构企业大学校长培训专员人才,运营管理体系,-,培训职责分工,企业大学主导，部门参与,企业大学协助，部门提报,部门主导，企业大学跟踪,1,、新员工培训,2,、内训师训练营,3,、企业文化类培训,4,、职业素养类培训,5,、年度重点培训,6,、中高层管理干部培训等,1,、外请老师,2,、外派学习,3,、内部讲师（跨部门授课，如生产请技术上课）,部门主讲（按岗位划分的专业技术培训和解决工作实际问题的培训会议）,运营管理体系-培训职责分工企业大学主导，部门参与企业大学,运营管理体系,当前流程,部门经理,授课讲师,培训专员,需求评估,培训实施,授课,培训课程组织实施,培训效果评估,发现业务问题,运营管理体系当前流程部门经理授课讲师培训专员需求评估培训,运营管理体系,建设初期的流程,培训发展专员,部门经理,授课讲师,培训管理专员,需求评估,课程开发,培训实施,效果转化及,评估,授课,培训课程组织实施,培训效果评估,发现业务问题,培训课程开发,培训课程开发辅导,确认关键知识、技能,企业大学对外部培训资源过滤筛选；,企业大学对内部培训资源优化配置。,运营管理体系建设初期的流程培训发展专员部门经理授课讲师培,运营管理体系,较为完善期的流程,培训发展专员,部门经理,内训师,培训管理专员,需求评估,课程开发,培训实施,效果转化及,评估,明确岗位知识技能，形成课程体系（起点）,培训课程开发,培训课程组织实施,培训效果转化及评估,授课,配课制，企业大学根据课程体系为员工配课；,培训效果可计量；,注重行为和绩效的改善。,根据岗位要求进行配课,运营管理体系较为完善期的流程培训发展专员部门经理内训师培,培训课程体系,体系规划,按培训对象,按培训内容,文化与集团介绍类,职业素养类,专业技能类,领导力类,新员工,各职系在职员工,管,理,职,系,辅,助,职,系,营,销,职,系,技,术,职,系,新,员,工,入,职,培,训,生,产,职,系,专,业,事,务,职,系,外,部,客,户,课,程,培训课程体系体系规划按培训对象按培训内容文化与集团介绍类,预期成果,公司,80%,的岗位都有相应必修课程,课程体系规划表,预期成果公司80%的岗位都有相应必修课程课程体系规划表,培训课程体系,课程开发,建设初期,较为完善,发展程度,课程开发,技术、生产、营销等关键岗位课程优先开发,课程内容多媒体形式呈现,邀请外部客户,(,如,ABB,、,GE,等,),为我们开发课程,开发课程涵盖面扩大,学员手册,+,讲师手册,+,测试方式,培训课程体系课程开发建设初期较为完善发展程度课程开发技术,培训讲师体系,培养、锻炼与,考核,后备管理干部,技术骨干,高管,初级内训师,（兼职）,中级内训师,（兼职）,荣誉内训师,（兼职）,专职内训师,中层管理干部,资深技术工程师,讲师库建设,内训师来源,外部职业讲师,外部客户（,ABB,、,GE,等）,特邀,外部讲师来源,一年以上本行业（专业）工作经验；,能讲授一门专业类或基层管理者课程；,接受能力强，有可塑性，语言表达能力较强。,三年以上本行业（专业）工作经验；,能熟练讲授两门以上专业或基层管理者课程；,对某一岗位专业技能上有较高的理论知识与实践经验，有自己独到的见解；,掌握一定的授课技巧，语言表达能力强。,董事长、总经理、总监等高管,培训讲师体系培养、锻炼与后备管理干部技术骨干高管 初级内训师,培训讲师体系,发展阶段,讲师专业授课,讲师规范授课,讲师零散授课,建设初期,较为完善,全体高管为荣誉讲师，每年至少授课一次；,后备干部、中层干部优先成为内训师；,与外部讲师建立长期合作关系。,建立内训师晋级通道；,完善内训师职称制度；,各个职系都有内训师。,邀请外部客户成为兼职内训师；,优秀兼职讲师成为专职讲师。,培训讲师体系发展阶段讲师专业授课讲师规范授课讲师零散授课,员工成长体系,职位通道建设,新员工,初级,部门经理,总监,高层管理者,管理通道,专业通道,经理助理,中级,高级,专业技能通关晋级培训,干部晋升内部认证培训,转岗包,晋升包,晋级包,晋级包达标，岗位级别提升，实现培训学习与“票子”挂钩；,晋升包达标，具备竞聘资格，或竞聘后完成晋升包课程最终上岗，实现培训学习与“位子”挂钩。,校企合作，引入学历证书，提升大中专学历人员比例,员工成长体系职位通道建设 新员工初级部门经理总监高层,员工成长体系,发展过程,建设初期,较为完善,发展程度,员工成长体系,搭建中层管理干部胜任力模型，细化干部竞聘标准；,在质量、技术等系统率先开始引入任职资格体系。,校企合作，引入学历教育，提升大中专员工比例；,扩大任职资格的覆盖面。,构建全员职业生涯通道；,促进员工在成长体系中自我成长。,员工成长体系发展过程建设初期较为完善发展程度员工成长体系,2011-2013,：建设初期,运营管理体系,搭建组织架构，设计培训流程，先解决“有”和“无”的问题，将企业大学运营起来。,明确重点服务对象为管理者，包括后备和现有中层以上干部。,建立培训规则，管理者就是培训者，每位直线经理都有培训和培养的责任，企业大学做技术支持、辅助推动。,培训课程体系,总结、梳理、优化现有新员工入职课程，形成新员工入职课程包。,规划课程体系，确定技术、生产、营销等等关键岗位课程优先开发。,培训讲师体系,全体高管为荣誉讲师，每年至少授课一次。,后备干部、中层干部优先成为内训师。,与外部讲师建立长期合作关系。,员工成长体系,搭建中层管理干部胜任力模型，细化干部竞聘标准。,在质量、技术等系统率先开始引入任职资格体系，将培训学习与票子、位子挂钩。,2011-2013：建设初期运营管理体系,2013-2014,年：较为完善期,运营管理体系,引进人才，完善组织架构，优化培训流程，企业大学在行为改善和绩效结果体现作用。,重点服务对象为管理者走向基层员工。,培训课程体系,业务技能培训课程不断细化，关键岗位课程自行开发完成。,课程多媒体形式呈现。,培训讲师体系,邀请外部客户成为兼职内训师，讲解产品质量和技术工艺要求。,优秀兼职讲师成为专职讲师。,员工成长体系,校企合作，引入学历教育，提升大中专员工比例。,构建全员职业生涯通道。,信息化与硬件设施基础,E-learning,系统上线，运用信息系统为员工配课，对培训情况进行实时跟踪。,2013-2014年：较为完善期运营管理体系,企业大学,推力,高层的大力支持,外脑推动力,企业大学从建立到成熟并非一朝一夕，他需要。,拉力,中层的坚决贯彻,全员的分享精神,企业大学推力高层的大力支持外脑推动力企业大学从建立到成熟并非,企业大学发展规划,