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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,石油和天然气行业,*,2004 BearingPoint,Inc.,2004 BearingPoint,Inc.,中国石油国际事业(暨中联油流程优化及风险控制工程总结,2004年11月,目录,工程背景及范围介绍,工程设计思路及工作方法,工程成果展示,一、首席执行官或财务总监签署年度报告以确认其实施和维护内部控制框架和财务报告的责任，并对其效果进行评估。,二、外部审计师通过对控制文档记录和控制效果的测试，对管理层报揭发表意见。,公司管理层和外部审计师发表意见,中国石油作为在美国上市的公众公司，必须满足萨班斯法案的相关要求，特别是其核心条款 404条款对内控的要求,发表对财务报表的审计意见；,发表对影响财务报告的有关内部控制的有效性的审计意见。,作为美国上市公司，公司在披露,2005,年年度报告时，应持有以下声明：,声明已建立并运行了内控体系,;,声明评估证明内控有效。,首席执行官和财务官,外部审计师,1.1 给核心组领导提供培训,1.2 双方工作组组建,1.3 建立工作组工作流程、人员分工,1.4 工作组成员培训,1.5 总部管理现状访谈,1.6 现状描述报告,主 要 工 作,2.1 流程标准确定,2.2 确认相关业务,2.3 标准业务流程描述及现有管理制度聚集,2.4 业务流程培训,2.5 地区公司描述业务流程及差异分析和汇总,2.6 完善标准业务流程及描述,2.7 本阶段工作报告，完成的流程和制度现状,3.1 风险确定的标准,3.2 试点单位和总局部析确定风险,3.3 风险确认及差异分析培训,3.4 地区公司进行风险确认差异分析及汇总,3.5 结合流程完善总体的风险确认,3.6 风险评估、确定该工程必控风险,3.7 内控现状与COSO的缺口分析,3.8 建议报告，提出工作方法和内控方案,3.9 核心组审核确定内控方案,4.1 试点确定标准,4.2 标准培训、其他单位差异分析,4.3 差异汇总,4.4 完善内控体系,5.1 建立内控体系运行评价程序及标准,5.2 运行及评价培训,5.3 运行检测及反响,5.4 进一步完善,5.5 工程评审,5.6 工程完成及验收报告,6.1 工程交接,6.2 审计测试,6.3 日常维护及完善,6.4 内控声明和组织协调年度审计,为符合萨班斯法案的要求并提升公司的管理水平，中国石油股份公司开展了内部控制体系建设工程,5,4,3,6,工程启动和前期培训,1,相关业务流程描述及现有管理制度聚集,风险分析、评估、确认,完善内控体系,内控体系内部测试,维护及改进,2,股份公司的工程流程,股份公司,地区公司,股份公司,测试,工程组,组织编制风险数据库,风险数据库,工程组,编制风险控制分析模板,风险控制分析模板,工程组,组织进行风险控制分析,风险控制分析文档,工程组,组织完善流程图,工程组,组织完善管理制度,工程组,组织运行内控体系,各单位,运行内控体系,外部审计,各单位,自行组织测试,确定流程目录,描述业务流程,确定控制措施，并,归集有关规章制度,工程组下达,整改措施,对控制制度进,行补充完善,对内部控制运行有,效性进行测试,针对测试结果,设计补救方案,内控建设的,后续维护工作,流程和现状,描述阶段,完善阶段,测试维护阶段,差异分,析阶段,分析控制,记录的差异,分析控制,设计的差异,确定现有的控制点,完善控制环境,股份公司对地区分公司工程各阶段的内容和时间提出了要求，本次工程完成的是前两个局部,2004年,5月底,2004年,8-10月,2004年11月,-2005年3月,2004年,6-7月,工程范围,目录,工程背景及范围介绍,工程设计思路及工作方法,工程成果展示,工作方法工程设计思路,工程的分析和设计思路如以下图，主要从中油国际的企业战略、组织架构、绩效考核、管理流程和信息系统五个紧密关联方面的协调统一作为出发点，全面梳理各项管理和业务流程，细致分析各流程中的风险点和控制点，为中油国际构造一个完整的内部管理和控制体系打下坚实的根底。,企业战略,信息系统,绩效考核,管理流程,组织架构,环,市,场,境,环,境,业,行,工作方法 工程过程,中油国际的内控流程优化及风险控制工作分两个阶段进行,，第一阶段为内控流程的诊断分析及未来流程设计，第二阶段为编制风险控制文档及内控措施的评估完善。,2004.5,现状访谈、调研、诊断性分析,未来管理流程体系的设计,第一阶段：内控流程的诊断分析及未来流程设计,概念性设计,工程规划及现状评估,第二阶段：编制风险控制文档及内控措施的评估完善,确定流程中的风险点,确定控制措施,分析评估风险控制差异,风险模板的匹配及管理风险确定,详细设计,需求与流程匹配,内控制度完善建议,2004.7,2004.9,2004.10,流程控制措施及内控制度文件匹配，评估控制措施的有效性，编制风控文档,改进建议,2004.6,工作方法 关键步骤,配合新的战略、流程及组织架构，完善相关配套政策,针对现状并结合国际最佳实践，设计未来业务及管理流程,在对中油国际各部门调研的基础上，对管理现状进行了全面细致的分析,现状分析,未来流程设计,流程配套政策,现状分析：详尽地分析现行的各个流程，指出待改进点，引入最正确实践；为现行流程存在问题的严重性排序，指明改进优先级；指出管理架构及绩效指标体系中存在的问题；,未来流程设计：结合中油国际实际情况与国际最正确实践，确定流程目录，设计目标流程图并对目标流程的范围、控制点等加以详细描述；,流程配套政策：设计各部门职责，明细到岗位；通过关键绩效管理指标考核各个岗位职责完成情况；重新设计目标流程中所需的各种表格、文档。,第一阶段内控流程的诊断分析及未来流程设计,工作方法 关键步骤,提出内控制度的完善建议,在流程图中标注风险点和控制点,按照股份公司模板，对照中油国际的业务流程，编写风险控制文档,编写风险控制文档,更新流程图,内控制度完善建议,风险控制文档：,对一百五十多条流程进行全面分析，确定每个流程中存在的风险并进行详细描述，确定与每一个风险点对应的内部控制并收集与内部控制有关的相关规章制度，对内控措施的有效性和足够性做出评估；,更新流程图：,根据股份公司要求，将风险控制文档记录的每一个风险点和控制点在对应的流程图中进行标注；,内控制度完善建议：,汇总风险控制文档中内控措施存在的各项问题和缺陷，提出内部控制制度及相关规章制度的完善建议,第二阶段,编制风险控制文档及内控措施的评估完善,工作方法沟通机制,工程启动会,部门调研,双周例会,中油国际相关部门和毕博公司工程团队组成联合工程小组，全程共同工作；,工程实行双周例会制度，定期向中油国际相关领导、负责人通报工程进程和主要问题；,在工程的各阶段均与各相关业务部门保持良好的沟通，深入了解现状和管理需求；,工程小组针对共性问题和设计方案进行集中讨论，保持内部的思想统一和方案内容的一致性；,所有工程成果均由各业务部门的直接负责人进行确认；,中油国际工程组组织对工程成果的验收总结。,工作方法说明,集中讨论,中油国际和毕博联合组成工程小组,征求,部门,意见,验收,总结,目录,工程背景及范围介绍,工程设计思路及工作方法,工程成果展示,工程实现的目标,全面梳理并优化了公司的管理和业务流程，建立了较为完善的流程管理体系,全面分析了各流程中存在的风险并对相应的内部控制做出评价,完善了公司内部控制体系的建设,符合了股份公司提出的内控工程要求,确定工程目录(一),本工程共设计一、二、三、四级流程共153条，范围涉及到规划方案、投资管理、人力资源、信息管理、HSE、财务管理、内部审计、合同与纠纷、风险管理、贸易业务等流程。详细目录如下：,确定工程目录(二),确定工程目录(三),确定工程目录(四),描述业务流程,流程图例如,流程说明例如,本工程对上述的流程绘制了流程图，并进行了相应的流程说明。,确定现有的控制点,本工程在业务流程图中标示了风险点和相应的控制点，确定控制措施，并归集有关规章制度，进行了工程控制措施控制效果分析，并根据股份公司的要求编制了RCD文档。,RCD文档例如,风险点和控制点例如,对现有的控制提出建议,完成了?内控制度完善建议书?，共提出三十一条改进建议，对现有的风险控制提出完善建议。,内控制度完善建议例如,
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