研发项目经理培训-项目管理

,项目管理者关键技巧,Workshop,第一单元：项目管理者关键素质研讨,、项目管理者关键素质研讨,1,）精确（,Precision,）,如何将有限资源投注在关键点？,检验及培养自身精确素质,2,）整合力,如何整合资源（价值观）？,培养整合力的要素,对资源特质敏锐的观察,对完成项目所需资源要素的掌握,引导项目成员价值观的能力,建立团队共识的能力,3,）圆熟的协调能力,外圆内方,在没有太多职位权力的情况下，如何赢得,别人的合作？,检验自己的协调特质？,属于哪一类型的特质？,如何培养更成熟的处世之道？,4,）高情商素质,EQ,如何展现工作热情，带动团队氛围？,面对压力及冲突，如何展现沉稳不慌乱？,项目管理者的,EQ,素质培养,5,）个人担当（,Personal Accountability,）,从“为什么会这样？”到“我该做什么来解决？”,主动出击，而非坐以待毙,make things Happen,，,make things change,减少抱怨，寻求方法,个人担当的心态及行为转换,第二单元：项目管理概念,项目管理流程,差异,跟进,执行,项目管理,项目启动,规划,/,修正,项目计划,动,态,平衡,窗口,目标,资源,2.,何谓管理,预测,计划,跟进,行动,行动,3.,项目的要素,明确质与量的目标,/,指标,一定的资源（资源的质与量条件）,项目成员小组,时间性,项目主持人,第三单元：项目管理关键方法总结,1,SMART GOAL,及,5W2H,目标特质,应该做什么？,具体明确（,S,）,可衡量（,M,）,可达成（,A,）,实际的（,R,）,时间、可追踪（,T,）,2,系统化风险评估,3,任务的分解,WBS,4,任务时程,结构化分解练习,便于任务分派与追踪,利于精确的资源评估,任务所需时数,可投入时数,时间长度,=,任务资源及时数为,相互研讨与认同的过程,5,建立,Ownership,了解情况（工作及价值观）,包装任务的价值与意义,连接个人与任务价值,引导反馈、挖掘顾虑,获得认同及承诺,任务单参考,6,善用甘特图与网状图进行追踪,7,检查点与里程碑设定,甘特图明定各项任务的时程,网状图明定其先后及平行关系,掌握管理焦点,适时做资源合理调配,任务期间设定检查点确保任务的如期完成,对具体成果设定里程碑,8,项目监控,设定定期的监控机制（可以是周例会），全体成员参加,监控指标，差异及行动，并做好记录,即时反馈，以标准的表格反应问题，以便追踪,周报表，变更报告及评估报告,尽量以可视化的图表进行反馈,9,过程即时激励、辅导及教练,利用里程碑的成果进行表扬及庆祝,适时的激励个人的功劳及成就,即时的辅导及教练，并重视其技能的提升及学习,第四单元：项目管理关键问题案例研讨,A,）案例研讨：,案例一：,项目经理往往处于资源非常有限，又无法完全掌握的情况下，要在限期内完成项目。一方面要规划和控制项目（往往自己又需负责一部分技术或开发），另一方面要激励项目成员的能动性，进行跨部门协调，又常需要支持（或救火）项目以外的紧急事件。有哪些方法可以,降低这样的困扰？,案例二：,不管项目的前期、过程或后期，面对最多的问题是“变化”，客户需求的变化、领导批示的变化、市场要求的变化,等等,身为一个项目经 理,应该如何来调适或应付这 些变化？,案例三,:,项目经理每次面对的通常是一群经常变动又不属于自己直接管辖的项目成员,每个人有不同的理念价值观,不同的工作优先顺序,甚至是不同的动机和意图,.,项目经理在项目的启动前期,应该做哪些事情，才能使项目成员更像团队而发挥效益。,案例四：,项目经理通常需要在没有职位权力的情况下调动相关资源完成任务,常需启动跨部门项目成员的配合,带领比自身资历或经验较高的成员，项目经理应如何定位自处，应发挥什么样的个人魅力才能带得动？,案例五：,项目经理自身最大的挑战是自己的“时间管理”和“精力的分配”，身处于忙乱的项目过程中，应如何来管理自己的时间和精力，才能管好项目？,案例六：,项目经理不管在什么情况下，通常都需交出具体成果，因此塑造“执行文化”，强化执行力成为关键的管理技能，身为团队领导，如何才能提高团队的执行力？,B),关键思维与技巧,:,1,、有限资源与无限变化下的动态平衡,1),项目经理的心态调整,视变化为正常，甚至是机会，应付变化的能 力，也是一种竞争力,能主动出击，预测变化，分析变化，总结变化原因，预留时间资源处理变化,资源永远有限，项目过程即是一种取舍、选择、调度、分配资源的决策过程,追求最适合，而不是最完美，不要等待资源，学习在现有资源中解决问题，完成任务。,2),关键技巧参考,尽量在第一时间精确的掌握需求,/,动机期望，并主动的定期澄清确认,事先做好预测，对应付变化和风险的资源做一定的评估,依计划提出资源的质与量，事先沟通获得资源的承诺,在成员数量足够的情况下，尽量减少自己开发及技术性任务,尽量按项目的里程碑及检查点进行控制，不宜过松或过紧,焦点多放在启动成员的积极能动性及跨部门的协调,对紧急救火的必要性做好第一时间的判断,明确各任务及功能的优先顺序（以市场需求为依据），选择“最适”的决策和取舍,模块化设计时即充分考虑所有的变化，保持高度弹性,2.,发挥领导魅力，启动团队动力,1),检视个人魅力（,personal power,）,大部分时间能够正面思考，展现热情，强化感染力,关心和关注成员的价值观和心态，创造良好感觉，提高影响力,增加正面的激励，肯定小成就，让成员享受功劳和成就感,略施小惠，积累人情帐户，提升个人价值感,对成员的情况和想法表达理解和认同，多倾听、引导、展现亲和,精确坚定的沟通模式，展现一定的“果断”与“坚持”,2),项目经理的定位,是整合、组织及协调者，协助团队成员发挥最高潜力，最大技术优势以取得成功，不是团队的领导、主管或老板（不是当“官”）,不见得技术要比成员强、资历和经验要比成员深，是一种各司其职、明 确分工，旨在透过更有效的管理，让各个专业资源发挥最高效益,3.,团队建设：将乌合之众转化为团队,明确项目的目标、价值和意义，并宣扬团队文化及价值观，进行团队沟通，取得认同及共识,依据项目的关键成功因素（,KSF,），设定团队的纪律及游戏规则，透过团队及一对一的沟通，取得认同及承诺,引导团队相互负责，相互承诺，创造团队合作的氛围,设计标杆，表扬符合团队文化及价值观的模范行为及成就,即时反馈团队，让团队参与并体验整个项目的过程及全貌（分享项目酸甜苦辣，培养革命感情）,目标、价值、意义、文化、,理念、价值,观、纪律、,游戏规划,认,同,共,识,承诺,沟,通,变化及干扰也有其规律，尝试预测，并预留应付变化及干扰的时间（平均为,15%,20%,时间），若没用到，将这些时间用来激发团队动力,没有预留，则会影响到计划性的重要工作（不要过于乐观），但至少要留,60%,的时间处理计划的工作,具备果断婉拒干扰的能力，即时地做取舍的决策,选择最佳时间（自己精神状态最好）处理最重要事情，并用零碎时间处理次要工作,以,T0 DO LIST,记下所有事情，并注明优先顺序记号（,A,、,B,、,C,、,D,）对次要事情必须忍痛割爱。,定期的追踪，统计自己的时间分配，随时总结改善。,4.,项目主管的时间管理,5.,执行文化与执行力,1),执行文化：,结果导向，价值导向（强烈客户意识），以终为始的思考习惯,承诺与负责的态度（,Ownership,，,Accountability,）,落实管理循环，以行动为基础的管理风格,第一时间探询问题原因与真相,2),如何强化执行力,以市场导向，以执行点（,P.O.E,）实际情况为依据的策划流程,充分及系统性考量风险及变化的规划过程,对资源的可获得性、质与量的评估,对问题及差异的即时掌握、反馈、追踪及解决,以行动为基础的追踪及控管模式（任务单与行动计划）,定期的沟通与协调机制，确保持续的共识与一致性,坚持,第五单元：项目管理关键技巧角色演练,2.,跨部门及成员间的协调技巧,1),当你委派任务给跨部门的成员时，由于对其业务,/,任务不是很熟悉，而成员也较为专业，但他与你的想法不一致时，你应如何协调？,当你急需的时程与他判断的时程不一致时,当你不懂，但又必须与对方设定关键检查点时,当两人协调不来，必须请示上级支援时,2),当跨部门的支持单位（财务、人力资源、行政等）对承诺你的支持没有即时兑现时，你需主动的协调，此时你会以什么方式沟通？,A,）案例演练：,从表象到本质的沟通技巧,当项目成员中有人在配合意愿上产生了变化，与平常积极认真的态度有了差异，因而影响了项目的进度，此时如何透过一对一的沟通找出原因,/,真相，并寻求解决之道？,成员中拥有较核心技术的人，突然变得比较“牛”气，不太配合团队的规范，因而影响你带团队的效率,平常努力工作的成员，突然变得士气低落，工作意愿不高，会影响到任务的进度,2),当客户或领导提出一个要求或批示时，你在第一时间应该做哪些澄清才能即时掌握真相,当领导较随意的提出一个模糊指示时,当客户的项目成员提出一个较难配合或需耗掉较多资源的要求,当使用者或客户无法一时说清其具体需求时,3),当项目成员向你反映其任务上的困难，作为解释他落后或无法即时配合的原因，你会如何的进一步沟通？,4),当项目团队中有两位重要的成员发生冲突（彼此意见不合，双方都坚持用自己的方案来进行项目），而项目中又不能舍弃掉其中的任何一个。此冲突造成项目一直无法启动，此时你会做怎样的处理和沟通？,3),当其他部门由于不按规范流程工作，常给你带来很多突如其来的干扰，影响你资源的稳定性，此时你会如何与他沟通，以设定彼此较为顺畅的协作模式？,3.,争取领导支持，属下配合的沟通技巧,1),当你的项目因为领导的决策或支持的不及时，而产生了落后的风险时，如何与领导沟通，以取得其支持？,领导答应你的人力资源支持，迟迟未能兑现,领导因未能即时给予明确决策，项目不敢启动,当你的意见与领导相佐，眼见其不同意见会影响项目的成败时,2),当你委派一个特殊任务给属下或项目成员时，由于此任务与其职责非完全的相关，可接受也可不接受，此时你会如何的来进行委派，以获取其配合及承诺？,3),当上级常常不经意的越过你，直接指挥项目成员或提出改变的指示时，你会如何处理。另外你的属下或成员，常常未事先让你知道，而直接的向你的上级汇报或打小报告时，你会如何？,4,）当你发现属下犯了错误，必须即时指责或指正时，应如何处理？,B,）关键沟通与协调技巧,1,精确肯定的沟通习惯,1,）第一时间掌握真相的沟通技巧,追根究底地引导出真正的原因，才能有效地对症下药,以引导而不是以说服的方式沟通，才能以最快速度理清真相,不要第一时间否定对方，尽量表达理解和认同，才能有效引导,认同,引导,真相,2,）肯定（,Assertive,）的沟通模式,精简有力、清晰明确的表达自己的意见和要求,表现出谈话当真的姿态（,I meant what I Said,）,即时征询对方的反馈及想法（顾虑）,挖出潜在顾虑，即时化解，并获得承诺,3,）引出对方真实意图,/,动机的沟通方式（抛砖引玉法）,创造良性沟通氛围，表达真诚善意，建立信任感,在轻松环境下，不刻意安排的沟通,以关心的姿态探询对方深沉想法,分享自身潜在动机及想法，以激发对方分享意愿,以故事法或案例给予提示，并征询对方意见及反馈,4,）将自己想法变成对方想法的认同程序（,Buy-in process,）,谋定而后动，先理清自己思路，整理自己想法和意见,大智若愚，以提问及引导的方式激发对方表达意见,若意见相同，即时激励和肯定，让对方享受功劳和成就,若意见相左，则以提问或提示方式引导其想法,必要时才发表自己想法，并征询对方认同,2,双赢的协调思维,随时探索对方的价值观、动力源、压力源,等，以对方利害关系为导向,在第一时间能换位思考，同时考量自己和对方的处境及立场,以双赢的姿态进行协调，即“如何通过协助对方排除其障碍，以取得对方的配合”,以对方利益导向为出发，设计双方的协作模式及游戏规则，含,Lead Time,（响应时间），信息界