参考的内训师队伍建设白皮书课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/8/9 Sunday,#,2024/11/14,参考的内训师队伍建设白皮书,2023/9/22参考的内训师队伍建设白皮书,1,一、团队学习的必要性,二、创建团队学习体系,三、内训师队伍建设,四、精品课程开发,五、最佳实践案例,一、团队学习的必要性,2,1.团队学习的必要性,范例：通信运营商变革驱动力,商业环境变化,（外因）,产业模式变化,（内因）,经营者（,关键,）,一线员工,中层决策者,基层决策者,提升团队学习能力,积 累,进 化,企业学习战略,知识管理+学习交付,1.团队学习的必要性范例：通信运营商变革驱动力商业环境变化产,3,企业团队学习模式,企业传统型培训,由外向内,由外部人员进行,自内向外,学习者自发进行,考虑前提：,相对稳定,考虑前提：,持续变化,侧重于发展基本能力,帮助企业与个人学习学习方法与创新新的学习方法,强调改进,强调突破,是否与企业使命和战略相关不确定,直接与企业的愿景和成功关键要素相关,关注短期的、结构化学习体验,正式和非正式,长期、未来导向,企业传统型培训与团队学习的差异点,1.团队学习的必要性,静态,讲师,课,堂,动态,学习者,随时随地,互,动,学习者在学习内容、方式及时间上有更多的自主选择权,培训引入工作，学习机会嵌入工作流程，提高效果、降低成本,学习范围由个人扩大到团队，更注重团队经验分享和知识构建,企业团队学习模式企业传统型培训由外向内自内向外考虑前提：考虑,4,1）团队工作模式,群策,群力,反思,总结,认同,目标,协作,配合,积聚能量,增加理解,增强责任,增添信任,增进互动,贡献智慧,积累经验,形成知识,认同价值,促进合作,强化依存,整合行动,利益相关者,2.创建团队学习体系,1）团队工作模式群策群力反思总结认同目标协作配合积聚能量增加,5,共享愿景的组织能力,高效交流的组织能力,处理复杂问题的组织能力,团队工作模式,团队核心能力,2）团队核心能力,2.创建团队学习体系,共享愿景的组织能力高效交流的组织能力处理复杂问题的组织能力团,6,3）传统学习的缺陷,2.创建团队学习体系,高层管理者,中层管理者,基层管理者,一线工作人员,人力资源部,中、高级内训师,初、中级内训师,传统的团队学习没有形成体系，没有公司高层领导的参与，难以确保学习战略和公司战略的统一,中层管理部门，只有人力资源部门承担了组织员工培训和学习的工作，其他部门则没有参与组织,存在的问题,基础管理人员和一线员工成的内训师团队是组织学习中坚力量，但是内训师的培训不能和公司战略挂钩，只能解决一线经营的部门问题,内训师角色单一，一般只充当讲师角色，传统的授课不能解决实际工作中的绩效问题,3）传统学习的缺陷2.创建团队学习体系高层管理者中层管理者基,7,4）团队学习矩阵,2.创建团队学习体系,构建以战略为导向的整体的团队学习系统，能够形成纵向的部门学习管理和横向的知识传播相结合的学习矩阵,A类技能,B类技能,C类技能,部门2,A,2,B,2,C,2,A,1,B,1,C,1,部门3,A,3,B,3,C,3,部门4,A,4,B,4,C,4,部门N,A,n,B,n,C,n,MA,MB,MC,部门1,管理课程,部门1学,习体系,部门2学,习体系,部门3学,习体系,部门4学,习体系,部门N学,习体系,MA知识库,MB知识库,MC知识库,管理类能力提升借助外部资源,基础类能力提升主要由内训师承担,4）团队学习矩阵2.创建团队学习体系构建以战略为导向的整体的,8,5）团队学习中的内训师角色,2.创建团队学习体系,构建以战略为导向的团队学习体系，实现公司职能体系和学习体系的对应，拓展内训师角色，吸收中高层管理者进入内训师队伍，促使组织的学习活动直接推动组织绩效，同时提高学习管理的效率,内训师角色,说明,5）团队学习中的内训师角色2.创建团队学习体系构建以战略为导,9,2.创建团队学习体系,LSM,LOM1,LOM2,COACH,TRAINING,讲师和教练都由内训师来担任，根据不同的学习主题确定由哪位内训师来承担何种角色,主要工作,1、根据公司战略目标拟定公司学习战略，并对整体的学习战略进行部门分解和时间分解,2、明确部门的学习目标和时间，学习运营管理者负责安排具体的学习事项，安排内训师进行授课、督导及相关课程开发,3、内训师根据实际情况进行课程讲解、工作辅导和实践督导,5）团队学习中的内训师角色,2.创建团队学习体系LSM LOM1LOM2COACHTRA,10,2.创建团队学习体系,6）团队辅导实施方法,Coachee,Coachee,Coachee,Coachee,Coach,由4名参加者组成学习小组,每个人跟辅导员建立一对一的辅导关系,能够提高员工解决问题的意识,对每个人的辅导带有行动学习性质，,故能带来实际行为变化,参加者可以成为同侪教练,克服过往一线人员培训的缺点（知识无法转化为技能，脱产时间长，及时性不够），,采用小组团队辅导培训模式,2.创建团队学习体系6）团队辅导实施方法CoacheeCoa,11,2.创建团队学习体系,6）团队辅导实施方法,*,HR:支持和监控,制定第一次辅导目标,MBTI 类型,访谈,辅导流程共享,提高学习欲望,访谈,性格类型测试,知识测试,行为层面的技,能培养,提供资料，,分享，总结,诊断结果反馈,制定个人培养,计划,达成一致目标,对每个人具体,辅导,形成信赖,关系,辅导,共同目标,辅导,个别目标,行动计划,辅导结果评估,Wrap-up,制定辅导计划,辅导资料,准备,选定,对象,直属上司推,荐对象,个人面谈,制定每期,行动计划,辅导导入资料,辅导目标合意,1次 10次辅导,制定每期,行动计划,制定后期,行动计划,2.创建团队学习体系6）团队辅导实施方法*HR:支持和,12,3.内训师队伍建设,内训师培养,内训师用留,内训师选拔,凡在公司,/,部门,/,班组各类培训中担任授课的老师，为内部讲师的后备人选。通过培训、考核和认证，经人力资源部备案，正式成为公司内部讲师。,知识学习结合技能训练，使内训师胜任岗位要求。同时，培训思想的升级，使内训师完成角色转换，适应更广阔的企业内训需求。,建立培训师激励机制，构建内训师荣誉体系，打造金牌内训师团队，从根本上解决教工矛盾，促进内训师队伍健康发展。,内训师队伍建设三部曲,3.内训师队伍建设内训师培养内训师用留内训师选拔凡在公司/部,13,对于工作中的业务骨干，无形中承担者技能的辅导者以及工作的督导者角色，由领导、同事、学员推荐，成为内训师。,中高级管理者是知识管理中的重要环节，同时也是学习型组织的倡导者，自然成为内训师的不二人选。,对于有强烈发展欲望，热爱培训工作的员工积极分子，可以通过自我推荐的方式成为内训师人选。,当仁不让,众望所归,毛遂自荐,无论管理者或是不同员工，都应该认识到自己同是学习型组织中的一员，同是知识管理中不可或缺的一环，大家都有义务加入到内训师队伍中来，承担不同的培训角色，推动组织向前发展。,1）内训师选拔,3.内训师队伍建设,对于工作中的业务骨干，无形中承担者技能的辅导者以及工作的督导,14,员工,管理者,领导测评,同级测评,学员测评,建立以“员工、管理者共同参与”为核心，以360测评为主要方法的内训师选拔“双子星”系统。,3.内训师队伍建设,1）内训师选拔,员工管理者领导测评同级测评学员测评建立以“员工、管理者共同参,15,试讲演练,内化训练,培训讲解,初级内训师培训以技能为主，引领学员走入培训工作大门，完成从员工到内训师的初次角色转变。,传统讲课,能力提升,2）内训师培养,3.内训师队伍建设,初级内训师讲课能力培养,试讲演练内化训练培训讲解初级内训师培训以技能为主，引领学员走,16,培训环节,主要方法,达成目标,推荐课程,培训讲解,知识讲授,使学员掌握内训师基本职责与技巧,培训员的基本功夫,培训常见规律,常用授课技巧,试讲,试讲、点评,使学员在实操中熟练内训师的讲课方法和课程内容,内化训练,实战演练,强化学员对所讲课程的熟悉程度，熟练掌握授课计较，符合实际培训讲授的要求,3.内训师队伍建设,2）内训师培养,初级内训师讲课能力培养,培训环节主要方法达成目标推荐课程培训讲解知识讲授使学员掌握内,17,专家辅导,培训讲解,小组研发,中级内训师培训以课程开发为核心内容，使学员拥有主动独立开发课程的能力，完成从被动接受任务到主动参与培训的二次角色转变。,课程开发能力,3.内训师队伍建设,2）内训师培养,中级内训师课程开发能力培养,专家辅导培训讲解小组研发中级内训师培训以课程开发为核心内容，,18,培训环节,主要方法,达成目标,推荐课程,培训讲解,知识讲授,使学员掌握课程开发的方法技巧,课程开发技巧,培训课程的设计,企业内训师的教练技术,小组研发,课程研发,使学员在实操中熟悉课程开发的流程和方法,专家辅导,答疑、启发,帮助学员完善开发课程，达到根据公司需求独立开发课程的水平,3.内训师队伍建设,2）内训师培养,中级内训师课程开发能力培养,培训环节主要方法达成目标推荐课程培训讲解知识讲授使学员掌握课,19,3.内训师队伍建设,心态,技能,高意愿的心态,低意愿的,心态,研究对象集体,+,“世界水准的成功人士”,比较集体,-,“低成果者”,高效率的,技能,低效率的,技能,+,-,-,+,优秀辅导员研究,47,辅导8步曲,2）内训师培养,内训师辅导技巧培养,3.内训师队伍建设心态技能高意愿的心态低意愿的研究对象集体比,20,利用培训成果,体会培训思想,学习培训技能,把握培训模式,培养培训习惯,感悟培训,学员在培养过程中领悟出团队学习在内的驾驭培训的其他重要因素，从而适应新的内训师角色。,3.内训师队伍建设,2）内训师培养,利用培训成果体会培训思想学习培训技能把握培训模式培养培训习惯,21,内训师荣誉感营造是内训师激励的一个重要组成部分，其核心是营造一种内训师无上光荣的气氛，使职工把成为一名内训师当做自身成长的重要途径，使已经选拔的内训师珍惜自己的身份，更加积极的工作。,内训师,VI,系统建立,内训师特有,活动体系的建立,内训师优先机制,的建立,由公司统一设计、制作、发放带有内训师特有标志的徽章、笔记本、书籍等，建立内训师区别于其他员工的特有,VI,系统,。,由主管部门出面，定期举行内训师沙龙、比赛、表彰会、教师节庆祝活动等内训师专属活动，营造内训师荣誉感。,公司各种培训、阅览、资讯等资源向内训师倾斜，让内训师享有优先权。,3)荣誉体系建设,3.内训师队伍建设,内训师荣誉感营造是内训师激励的一个重要组成部分，其核心是营造,22,以有效培训为依据,采取年度累加方式,多种培训模式兼顾,本单位培训机构统计，上级单位培训机构核查，确保积分管理公平、公正、公开,年度积分与年度绩效考核相挂钩,年度积分与薪酬和晋升相挂钩,根据公司人才培训战略的要求，为推进企业学习型组织发展，将培训管理与绩效管理、职业生涯发展相结合，充分调动全体员工参加培训学习的主动性与积极性，推进人力资源管理向人力资本管理转变，特制定成长激励办法,。,培训积分应用,培训积分管理,培训积分标准,4)内训师成长激励,3.内训师队伍建设,以有效培训为依据本单位培训机构统计，上级单位培训机构核查，确,23,金牌课程,金牌内训师,金牌,培训,金牌团队,结合工作实际，开发金牌,课程。,依托金牌课程，培养金牌,讲师。,凝聚金牌讲师，组建金牌团队。,壮大金牌团队，打造金牌培训。,内训师培养最终产出品牌金字塔,5)内训师品牌打造,3.内训师队伍建设,金牌课程金牌内训师金牌金牌团队结合工作实际，开发金牌 依托,24,分析,(Analysis),设计,(Design),开发,(Development),实施,(Implementation),评价,(Evaluation),-要求分析,-明确问题,-目的分析,-学员分析,-职务/工作分析,资源/制约条件,分析,-目标具体化,内容及顺序,选定,教学战略及,战术选定,-学习媒体准备,-T