绩效考核的PDCA管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效考核的PDCA管理,人力资源部,绩效考核的PDCA管理人力资源部,1,什么是绩效管理,绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统,考核、评估、诊断,以及,持续改进,的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对员工、管理者的检验过程，还是对公司战略、管理体制的检验过程。,什么是绩效管理绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等,2,什么是绩效管理,绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员工可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介绍。通过有效的管理途径既可以实现个人价值，又可以提升管理的水平，还可以促进企业 的效益。绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。,什么是绩效管理绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，,3,绩效考核的目的,1、激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。,2、绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。,3、绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准,4、绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。,5、沟通的平台,绩效考核的目的1、激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而,4,现代企业绩效现状,但是事实是，往往组织在实施绩效管理时不重视绩效管理的过程管理，对绩效计划制定重视不够，最终将绩效管理变成了绩效考核.通常企业的做法是：前期计划目标制定阶段，草草了事;在上下级未进行充分沟通，尚未对目标达成共识的情况下就将目标定了下来。而在具体执行过程中，又不重视过程的跟进，认为下属都是罗文，都能把信送给加西亚，缺乏过程的监督、辅导。到了最后，结果不理想了，就是打板子，而不去寻根溯源找出问题的实质。结果是双方不满，企业领导不满意，认为绩效管理管不出高绩效;员工不满意，认为绩效管理就是为了考核，为了罚款。最后，员工因为不堪重负，一走了之;企业付出重大成本，带来的却是有形的、无形的损失，隐形成本巨大!,现代企业绩效现状但是事实是，往往组织在实施绩效管理时不重视绩,5,PDCA管理循环,PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：,P（Plan）计划，,D（Do）实施，,C（Check）检查，,A（Action）行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。,以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。,PDCA管理循环PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的,6,绩效管理的“轨道”PDCA循环,制定绩效计划（P）,绩效沟通与辅导（D）,绩效考核与反馈（C）,绩效诊断与提高（A）,P（Plan）计划，,D（Do）实施，,C（Check）检查，,A（Action）行动,绩效管理的“轨道”PDCA循环制定绩效计划（P）P（Pl,7,制定绩效计划（P）,绩效计划是绩效管理的初始环节。很多企业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性，从而为绩效管理走向失败埋下了伏笔。实际上，绩效管理走向成功的第一步关键就是：绩效计划！,制定绩效计划（P）绩效计划是绩效管理的初始环节。很多企业和,8,第一步，全员绩效基础理念培训,思想上接受,主动参与,第一步，全员绩效基础理念培训思想上接受,9,第二步，诠释企业的发展目标,企业的战略与目标,层层分解,第二步，诠释企业的发展目标企业的战略与目标,10,第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标,部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。,第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标 部门目标来自,11,第四步，员工为自己制定绩效计划草案,职位职责说明,草拟绩效计划：,工作任务目标，,绩效具体标准，,主要考核指标，,工作目标的权重，,工作结果测量方法等等。,第四步，员工为自己制定绩效计划草案 职位职责说明,12,第五步，经理人审核员工制定的绩效计划,利用原则来分析员工制定计划和目标的有效性。,S-,代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；,M-,代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；,A-,代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；,R-,代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；,T-,代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。,第五步，经理人审核员工制定的绩效计划 利用原则来分,13,第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通,沟通时间,沟通内容,第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通 沟通时间,14,第七步，经理人与员工就绩效计划达成共识,经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：,1.员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？2.员工的具体工作任务目标有哪些？3.员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？4.哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？5.对员工的考核，主要指标有哪些？6.员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？7.经理人会对员工提供哪些帮助？8.员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？,第七步，经理人与员工就绩效计划达成共识 经理人与员工要对绩效,15,第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准,让员工清晰了解自己岗位的具体考核指标、数据来源，计算方式，计分方法，要达到的具体的量化或者定性的标准。,第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准 让员工清晰了解自己,16,第九步，经理人协助员工制定具体行动计划,如果说绩效计划说明我们想做的事情，那么行动计划说明我们怎样去实现绩效计划。也就是说，每个绩效计划都要有一个行动计划。经理人要善于协助员工就绩效计划制定详细周密的行动计划。同时，经理人在以后的绩效辅导与事实过程中，还应该及时监督并控制员工行动计划的实施情况。,第九步，经理人协助员工制定具体行动计划 如果说绩效计划说明我,17,第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可,绩效协议书中包括员工的工作目标，主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，每项工作目标的主要行动计划等内容。,双方签字,第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可 绩效协议书中包括员,18,二、绩效沟通与辅导（D）,帮助员工理清工作,思路,，授予与工作职责相当的,权限,，提供必要的资源,支持,，提供恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的,培训机会,，提高员工的,技能水平,，为员工完成绩效目标提供各种便利。,绩效目标的沟通与辅导，提高员工能力,观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。,二、绩效沟通与辅导（D）帮助员工理清工作思路，授予与工作职责,19,绩效管理的有效沟通,首先，绩效沟通有一个前提、一种理念对员工利益和成长负责任的理念和态度。,其次，沟通的目的要明确：反馈、激励、辅导。,再次，沟通的内容要全面。,绩效管理的有效沟通首先，绩效沟通有一个前提、一种理念对员,20,绩效沟通-对员工利益和成长负责任。,许多企业在进行绩效管理过程中，主要考虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。,许多企业的核心理念提的是“以人为本”，实际管理时间过程中没有真正体现出“以人为本”的，也没有真正以人为资源。,所以绩效管理不是单纯的代表企业权益所有人进行核查、质询、评价，而是当成有效资源进行深度发掘、培育、增值。,绩效沟通-对员工利益和成长负责任。许多企业在进行绩效管理,21,绩效沟通-目的要明确：反馈、激励、辅导,在绩效沟通过程中，员工成为沟通的主体。员工的能力、态度、情绪、业绩成为沟通的主导内容。管理者需要对于员工的主要工作及其表现有着比较全面的了解、客观的评价，能够恰如其分的评价下属的工作表现，能够发现其情绪的变化、能力的优缺，真实的进行反馈，适当的进行激励和辅导。那么，这就管理者在进行绩效沟通之前就要明确绩效沟通的目的，在日常的管理过程中做足功夫，才能在绩效沟通过程中有内容可言。,许多管理者把主要精力放在业绩判断上，似乎绩效沟通只是为了辨别清楚下属的业绩水平，而没有更多的目的。这样绩效沟通往往演变成一场争论，最后不欢而散。,绩效沟通-目的要明确：反馈、激励、辅导在绩效沟通过程中，,22,绩效沟通-沟通的内容要全面,有效的绩效沟通包括四个层面的内容：,一、目标任务、标准、工作流程；,二、结果、绩效、员工能力；,三、职业生涯设计、潜力发挥；,四、个人和组织利益、生活目标、感情因素。,绩效沟通是信息双向沟通的过程，主要是任务目标的达成为主要目标的，是管理PDCA的一个环节。管理者首先针对的工作任务、流程，对事不对人，客观准确的分析、反馈、评价，以利于今后工作的完善、提升。,联想集团十分注重员工的生活和感情，各级管理者在绩效沟通的时候会专门询问下属的生活和感情的情况，并积极予以协助。因此联想的团队非常团结、非常有战斗力，号称“斯巴达克铁军”。,绩效沟通-沟通的内容要全面有效的绩效沟通包括四个层面的内,23,三、绩效考核与反馈（C）,在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的绩效计划，管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的,关键绩效指标,和绩效沟通辅导过程中所记录的员工,业绩档案,。,绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了，管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈，即,绩效反馈面谈,。通过绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到上司的指导和帮助。,三、绩效考核与反馈（C）在绩效周期结束的时候，依据预先制定好,24,绩效反馈面谈的步骤,绩效现状反馈,分析症结所在,协商解决方法,进行教导面谈,绩效反馈面谈的步骤绩效现状反馈,25,绩效现状反馈,若没有频繁，具体的反馈，表现会变差,让员工意识到问题的存在,业绩表现，行为态度的反馈,绩效现状反馈若没有频繁，具体的反馈，表现会变差,26,分析症结所在,了解导致绩效结果的原因,员工知道自己应该做什么,员工知道怎样做,员工知道改变的意义所在,清楚阻碍员工绩效改善的障碍,分析症结所在了解导致绩效结果的原因,27,协商解决方法,员工和管理者共同协商决定一个解决方法，让员工心悦诚服，乐于实施,协商解决方法员工和管理者共同协商决定一个解决方法，让员工心悦,28,进行教导面谈,与员工达成有问题存在的共识,面谈可能的解决方式,相互同意解决问题的方法,监督员工是否做到约定的行为,进行教导面谈与员工达成有问题存在的共识,29,四、绩效诊断与提高（A）,绩效诊断与提高有两个方面的含义，,1.,是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，,2.,是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一PDCA循环里