管理学基础决策管理课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,我不再像以前那样地认为智商,是无可替代的。,想要成功，你还必须要知道该,如何做出明智的抉择，以及,拥有更宽广的思考力。,比尔盖茨,决策是管理的核心。管理就是决策，管理的各层次，无论是高层、还是中层或下层，都要进行决策。,赫伯特西蒙,该由谁骑这头驴？,一位农民和他的孙子到离村,8,公里远的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在后面，没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让孙子骑。走了,1,公里，他们遇到了一位老和尚，老和尚见年轻人骑着驴，而让老者走路，骂年轻人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着爷爷。两人决定谁都不骑，走了,3,公里，累得气喘吁吁，遇见一个学者，学者笑他们有驴不骑，自讨苦吃。于是，爷孙一起骑到驴上。两人一起骑着驴走了不久，碰到了一位外国人，这个外国人指责他们虐待牲口！,内容,Content,1,什么是决策,1,2,决策的类型,2,3,决策的程序,3,4,决策的影响因素,4,5,决策的方法,5,决策,美国著名决策大师古里安根据自己的经验认为：“决策不是一项很轻松的游戏活动，即使你缺乏自信，也可以休闲身心；而决策之所以令人三思而后行，因为它关系到一个企业集团的命运。当成败全取决于某项决策时，企业主管必须要有十足的自信心才能担当此任。因此，自信是主管拿定决策的精神支撑力。”,强调决策的重要性及做好决策的条件,可行性,选择性,满意性,动态性,过程性,目标性,4.3.1,什么是决策,4.3,决策,世界上每,100,家破产倒闭的大企业中,85%,是因为企业管理者的决策不慎造成的,!,1989,年，他靠一款软件在三四年的时间里，将巨人公司做到了位居四通之后的中国第二大民,营高科技企业,管理透视：史玉柱的决策,中国,30,年的改革开放浪潮中,史玉柱无疑是最具传奇色彩的标本性人物之一！,1995,年，史玉柱被,福布斯,列为内地富豪第,8,位,1997,年烂尾的珠海巨人大厦让史玉柱成为了当时中国内地个人“首负”,2,000,年，史玉柱开始运作“脑白金”，后又以“神秘人”身份宣布清偿了巨人大厦所欠的债务,2005,年，史玉柱转战网络游戏,2007,年，史玉柱创建的网络游戏公司巨人网络收入为,15.275,亿元，净利润,11.363,亿元，并在纽约证券交易所上市,，,融资近,73,亿！,管理透视：史玉柱的决策,回顾,1997,年导致巨人集团财务危机和发展困境的直接原因主要是两项：,一是“巨人大厦”的狂热上马。从,1992,年的,18,层，到,1993,年的,54,层、,63,层，再到,1994,的,64,层，最终定为,70,层。楼层长上去了，随之而来的便是预算由,2,亿要增加到,12,亿，工期延长到,6,年。由于在大厦施工过程中，碰到了地震断裂带并遭两次水淹，又不得不追加预算和推迟工期。从而导致国内债主们上门讨债，企业内部资金萎缩，法院冻结资产，新闻聚焦报道，一下子就把史玉柱这位响当当的现代企业家置于难以摆脱的绝境！,二是生物工程的管理不善。生物工程对史玉柱是一个陌生的领域，只因在,1994,1996,年间异军突起，红火一时，便成了巨人集团的第二大支柱产业。这本身就可能潜伏着某种程度的危机。巨人集团的下属主营生物工程项目的子公司康元公司，出现了严重的管理问题，财务混乱，导致全面亏损，债权债务相抵净亏,5000,万元。史玉柱当初对这两项工程的设想是：在兴建大厦的过程中，当卖楼花的钱用完后，就从生物工程方面抽调资金，此子公司怎能承担兴建大厦负荷？结果因抽资过度，伤害了生物工程造血功能的元气，终于导致了这个第二产业的逐渐萎缩，使整个集团的流动资金因此而枯竭。,在,1997,年的财务危机导致的“巨人失败案”中，决策失败无疑是问题之本！,4.3.2,决策的类型,4.3,决策,分类标准,类型,能否量化,定量决策、定性决策,作用范围,战略决策、管理决策、业务决策,重复程度和复杂性,程序性决策、非程序性决策,答案数目及其相互关系,单项决策、序贯决策,目标数量,单目标决策、多目标决策,主体,个人决策、共识决策,信息的完备程度,确定型决策、风险型决策、不确定型决策,个人决策,共识决策,决策者,为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？,最优,化,决策者了解与决,策有关的所有信息,决策者对环境和条件,的变化能准确地预测,决策者能准确计算每,个方案的执行结果,决策者不受时间和,其他资源的限制,（,1,）能实现目标就行；（,2,）能充分利用机会和条件，不要浪费；（,3,）尽量减低和规避风险。,决策应遵循的原则,满意原则,决策在组织内部是分级进行的,含,义,为什么分级决策？,（,1,）一个组织的决策问题很多，不可能全部由高层管理者承担；（,2,）分层次决策是分权管理的核心；（,3,）是建立组织的领导制度和层次管理机构的基础。,决策应遵循的原则,层次原则,决策要,求准确,需要有人敢于冒险，,能够当机立断，不,延误时机。,+,决策应遵循的原则,集体与个人相结合的原则,决策后执行结果如何，在很大程度上取决于执行者能否正确理解决策者的意图,集体与个,人相结合,需要执行者,参与决策,决策应遵循的原则,整体效用原则,局部要服从整体利益,决策的有效性标准,决策的质量或合理性,决策的可接受性,美国学者弗鲁姆在“管理决,策新探”中提出了四个标准,决策的时效性,在多大程度上实现目标,在多大程度上被下属接受并付诸实施,决策所花费的时间,决策的经济性,决策所需投入在经济上是否合理,4.3.3,决策的程序,4.3,决策,1.,提出问题,2.,确定目标,3.,科学预测,4.,拟定方案,5.,方案评价,6.,选定方案,7.,检验决策,8.,实施决策,注意问题：,决策目标要明确具体,目标要切合实际,多目标应有主次之分,预测内容：,决策对象的现状,决策对象的发展规律,决策对象外部条件的发展变化,三大步骤：,条件分析,措施分析,行动,选择方案应强调问题：,不强求最优，满意即可,综合各方案，不断创新,综合察各指标，防止片面化,准确权衡利弊，正确选择,执行过程中实施控制反馈，进行追踪检查。,追踪检查应该从三个方面入手：,制定规章制度,用规章制度衡量执行情况,随时纠正偏差,不能凭个人主观好恶，应采用科学态度和依据科学标准来评价,4.3.4,决策的影响因素,4.3,决策,决策,决策者的素质和作风,组织文化,时间,过去的决策,环境,4.3.5,决策的方法,4.3,决策,定性决策法,头脑风暴法,专家会议,德尔菲法,电子会议法,原则,:,不许批评,多多益善,异想天开,允许补充,参与人数,:10-15,时间,:20-60,分钟,主持人,:,激励发言,记录,(,看到,),领导者不宜参加,人员：专家或有丰富实践经验的一线人员,畅所欲言的宽松环境,问题书面化,送交专家,专家匿名建议,结果回收整理,结果反馈专家,专家第二轮建议,总结,相,互独立的电脑,大屏幕匿名显示,打字速度,信息交流欠丰富,4.3.5,决策的方法,4.3,决策,定量决策法,线性规划法,在一组线性约束条,件下，求解线性目,标函数的最优解,价值分析法,确定投入的多少以及,投入的方式，以求最,小的成本获得最大的,回报,排队论,为解决随机服务系,统中因拥挤而产生,的数学方法，以求,得既减轻拥挤又花,费最小人力、费用,的最优结果,模糊数学,研究现实世界中,许多界限不分明,甚至很模糊的问,题,库存论,解决因各种原因而造成生产与需要不,同步、不同量现象，确定合理存贮量、,存贮时间等问题的科学,决策树形法,用树状图形分析与,选择方案的方法，,保留期望值最大的,方案为决策方案,确定型决策,量本利分析法,又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法，通过研究产量、成本和利润三个经济指标之间的关系来进行决策的一种方法。,基本假设,（,1,）只研究单一产品；,（,2,）产品销售量等于产量；,（,3,）生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分；,（,4,）产品的售价不变。,基本公式,销售收入（,R,）,=,销售量（,Q,）*销售价格（,P,）,成本（,C,）,=,固定成本（,F,）,+,变动成本（,Q*V,）,V,指产品的单位变动成本,利润,=,销售收入,-,成本,利润,=R-C=Q*P-,（,F+Q*V,）,当利润为,0,时，（,Q*P-Q*V,）,-F =0,有,Q=F/,（,P-V,）,也就是说，当,Q=F/,（,P-V,）时，利润为,0,，不盈不亏，刚好保本。,因此，生产产品的保本点产量为：,Q o=F/,（,P-V,）,图形分析,收入,（,R,）,成本,（,C,）,产量,（,Q,）,R,C,F,Q o,亏损区,盈利区,（,1,）判断企业经营状况,若,Q,大于,Qo,，则企业处在盈利区,若,Q,小于,Qo,，则企业处在亏损区,（,2,）判断企业经营安全状况,企业经营安全率,=,（,Q-Qo,）,/Q *100%,安全率（,%,）,30,以上,2530 1525 1015 10,安全状况 安全 较安全 不太好 要警惕 危险,企业经营安全状况对应表,应 用,（,3,）确定实现目标利润的产量,Q=,（,F+Z,）,/,（,P-V,）,Z,：目标利润,（,4,）寻找提高利润的措施,应 用,1,、大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法）,基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好的结果。具体应用步骤为：,（,1,）找出每个方案的最大损益值,（,2,）找出最大损益值中的最大值,（,3,）决策。该最大值所对应的方案为按乐观决策法所选择的方案。单位：万元,状态值 销路好 销路一般 销路差 最大损益,甲方案,60 40 -10 60,乙方案,40 30 5 40,丙方案,25 20 15 25,不确定型决策,2,、小中取大法（或悲观决策法、极小极大损益值法）,（,1,）找出每个方案的最小损益值,（,2,）找出最小损益值中的最大值,（,3,）决策。该最大值所对应的方案为按悲观决策法所选择的方案。单位：万元,状态 销路好 销路一般 销路差 最小损益值,甲方案,60 40 -10 -10,乙方案,40 30 5 5,丙方案,25 20 15 15,3,、折衷原则,（,1,）确定乐观系数为,，悲观系数,，使,+,=1,（,2,）找出每个方案的最大损益值及最小损益值,（,3,）计算每个方案的期望值,=,最大损益值*,+,最小损益值*,（,4,）决策。最大,期望值,所对应的方案为决策方案。,令,=0.3,=0.7,单位：万元,状态 好 一般 差 最大损益值 最小损益值 期望值,甲方案,60 40 -10 60 -10 11,乙方案,40 30 5 40 5 15.5,丙方案,25 20 15 25 15 18,方案 损益值 后悔值,状态 甲方案 乙方案 丙方案 甲方案乙方案丙方案,销路好,60 40 25 0 20 15 35,销路一般,40 30 20 0 10 20,销路差,-10 5 15 25 10 0,最小后悔值,25 40 35,4,、最小后悔值法（或大中取小法）,（,1,）计算在每种状态下选择不同方案的后悔值；,（,2,）找出每个方案的最大后悔值；,（,3,）从最大后悔值中找出最小值；（,4,）决策,例如：某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建小厂，使用期限均为,10,年，大厂投资,500,万元，小厂投资,120,万元。每一方案的损益值、状态及概率如下表：,单位：万元,状态 销路好 销路差,方案,P1=0.7 P2=0.3,建大厂,250 -20,建小厂,50 10,风险性决策,根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。具体方法为：,某方案的期望值,=,（该方案在某状态下的损益