第5章-财务控制课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第三章 财务控制,第一节 财务治理,第二节 财务预算,第三节 财务激励,第四节 财务评价,第一节 财务治理,一、公司治理的基本框架,二、财务治理结构,（一）所有者财务,（二）经营者财务,（三）财务经理财务,公司治理（,corporate governance,），简单地讲，就是在所有权和经营权相分离的公司制度和有限合伙制度里，用来激励约束经营者尽心尽力地为所有者和其他利益攸关者服务的招数（术）。,一、公司治理的基本框架,1,公司是一组契约的联结体，公司治理是一种合同关系。由于经济人的有限理性和机会主义倾向，这种合同是不完全合同，并常常采取关系合同的形式，即以公司法和公司章程为依据，用简约的方式来规范各利益攸关者的交易关系，以期降低交易成本。,2,公司治理的功能不仅在于激励和约束，更在于权、责、利的合理配置。关系合同能否生效，关键是要对在出现合同未预期情况时，谁有权决策即谁拥有控制权，做出制度安排。控制权的配置取决于：一是所有权结构（股权与债权、股权的集中度）不同，公司治理形式不同；二是控制权配置与公司治理结构密切相关，控制权是公司治理的基础，公司治理结构是控制权实现的关键。,3,公司治理的目的有两种观点：一是股东至上（股东本位、股东主权），强调投资者的利益；二是利益攸关者至上，强调公司是一种社会存在，其生存和发展必然受各种社会力量的影响。也就是说，现代公司治理不仅要对股东的权责利进行合理配置，也要明确各利益攸关者的权责利。,4,公司治理从静态角度看，表现为一种结构和关系；从动态角度看，表现为一种机制或过程。,5,公司治理的本质是一种问责制。明确经营者的职责，确保经营者的诚信和勤勉义务，强化对经营者的有效监督，建立健全业绩评价与激励约束机制。第一，公平性原则。确保股东及其他利益攸关者的权益不受侵害，公平对待所有利益相关者；第二，透明度原则。一个强制性的信息披露制度是有效监督的有力工具，是股东行使权力的基本依据。,6,公司治理问题的提出起源于所有者与经营者之间的委托代理关系，这种关系仍然是公司合同关系中最核心、最重要的内容；同时，产权问题的产生，也来源于所有者和经营者是产权主体。,内部治理,所有者激励约束,外部治理,市场激励约束,其他利益攸关者激励约束,董事会制度,（建立有效的董事会是公司治理的第二道防线）,经营者报酬,（设计合理的报酬结构是公司治理第一道防线）,所有者权利（,充分行使“用手投票”是公司治理的第三道防线）,控制权市场,（战略投资者用企业并购方式）,经理人市场,（职业经理人用竞争替代方式）,商品市场,（消费者用货币投票方式）,证券市场,（所有者“用脚投票”的方式）,社会舆论监督,国家法律规制,政府机关监管,最高权力机构,最高决策机构,最高执行机构,最高监督机构,股东大会,董事会,总经理,监事会,委托,委托,委托,独立董事制度,审计委员会,财务总监,二、财务治理,财务治理（,finance governance,）是公司治理的核心，也是公司治理的深化。财务治理结构与公司治理结构基本一致，但财务治理属于公司内部治理。,财务治理遵循的基本原则是财务决策权的分享，为此必须解决决策权在各治理主体的分配。,财务治理是分层的治理模式。,1,所有者,最终财务决策权,2,董事会,实际财务决策权,3,经营者,执行财务决策权,4,财务经理,具体落实财务决策权,股东大会,董事会,财务经理,总经理,所有权,法人财产权,经营权,财务管理权,所有者财务,经营者财务,财务经理财务,股东的权利,1,股利获取权,2,股份转让权,3,股份优先认购权,4,破产财产受偿权,5,表决权,6,知情权,7,诉讼权,财务收益权（剩余索取权）,财务决策权（剩余控制权）,所有者财务治理,股东大会的治理权限是最终财务决策权，治理对象是董事会和经理层，治理途径是监事会、独立董事制度以及股东的权利。,经营者财务治理,董事会的角色,1,看门人（,watch dog,，,gatekeeper,）,董事会将战略管理职能大部分交给经理层，只起审批和事后控制的作用。这是所谓的“弱董事会，强经理层”的看守型和监督型董事会。特点：符合股东大会最低要求和经理层最高要求，成败关键是董事会常被股东误认为“不干工作”。适用于公司稳定发展，或董事成员与经理人员长期合作相互了解。,2,领航人（,navigator,）,董事会主导战略管理的核心职能，经理层只参与部分战略方向的确定和战略方案的制订，主要负责战略实施。这是所谓的“强董事会，弱经理层”的包办型、决策型董事会。特点：符合股东短期利益（但不符合股东长远利益），最有可能得到股东依赖，但会得到经理层的强烈反对。适用于公司发展不较稳定，或董事成员与经理人员初次共事。,3,介于二者之间。从理论上讲，是一种理想状态，有利于分工合作，但问题是董事会与经理层的权力界限模糊。,董事会的类型,1,立宪董事会（底限董事会或形式董事会）,仅仅为满足法律程序而设立，只具有象征性或名义上的作用，是典型的橡皮图章机构，公司的实际决策者是经理层，适合于中小公司。,2,咨询董事会,随着公司规模扩大或经营业务复杂化，需要聘请外部专家而设立，具有战略决策和评价的作用，公司的决策权由董事会和经理层分享，适合于大型公司。,3,社团董事会,由于股权高度分散化，形成不同的利益集团，公司决策需要通过少数服从多数的投票机制而设立，具有经营管理过程的监督控制权，公司的实际决策者是董事会，适合于上市公司（公众公司）。,4,公共董事会,董事会成员包括政治利益集团的代表，具有经营业绩评价权，公司的实际决策权掌握在上级主管部门手中，适合于国有独资或以国有资本占主体的国有企业。,董事会的构成,1,高效董事会的根本基础是利益趋同，从而理念趋同。,2,董事会的决策过程信赖于一个可供选择的组织形式：一是非委员会制。非委员会制是低级形式或初级阶段，一般适用于成员小于,7,人的董事会；二是委员会制。委员会制是高级形式或高级阶段，一般适用于成员大于,7,人的董事会。,3,董事会下设的专门委员会通常有审计、报酬、提名、预算、战略、投资、技术、评估等委员会，最常见的是审计委员会、报酬委员会和提名委员会。,4,董事会下设立专门委员会，利弊互见。优点：一是缩短决策时间，节约决策成本；二是提高决策的专业化水平；三是降低决策的独裁化程度。缺点：一是机构臃肿，降低决策效率；二是对人才类型和质量要求很高；三是很难改变“内部人控制”。,5,我国上市公司委员会制度建立于,2002,年由证监会发布的,中国上市公司治理准则,，目前许多上市公司采用了委员会制度。,建立财务总监制度,在总经理与财务经理之间，根据公司的实际需要，可以设置财务总监。财务总监的基本职责不仅涵盖了财务经理的主要职能，而且具有许多特殊职能，如列席董事会，在总经理与财务经理之间上情下达、下情上报，负责公司的会计、财务、审计队伍建设和制度建设，监督检查公司的财务运行状况，组织内部审计。,建立董事长、总经理、财务总监和财务经理联签制度,对于公司的主要财务事项，如项目开发、对外投资、资产抵押和担保、资产购置和处置等，由董事长、总经理和财务总监或财务经理共同签署方能生效。财务总监或财务经理有权对董事长、总经理的越权审批拒绝签字。,财务经理财务治理,财务经理财务是经营者财务的操作性财务，治理对象是日常财务管理事项，如现金管理、信用管理、筹资管理、税务管理、银行往来管理、财务预测、计划与分析等。,第二节 财务预算控制,一、管理控制系统,二、预算控制理论,（一）预算、计划、预测、决策,（二）预算控制程序,（三）预算的分类,一、管理控制系统,1,制度控制。企业通过制度形式来规范和约束员工的行为，以实现一定的目标。制度是指一定的博弈规则，要求企业员工共同遵守的规章或准则。,2,预算控制。企业通过计划形式来规范企业的目标和行为，并不断调整和纠正行为与目标的偏差，以保证目标的实现。预算是指一定时期进行资源配置的数量化计划。,3,激励控制。企业通过激励方式来约束管理者的行为，使其行为与目标相协调。激励是指主体通过某种手段让客体在心理上处于兴奋或紧张状况，迫使其付出更多时间和精力，并付诸实际行动，完成主体所期望的目标。,4,评价控制。企业通过评价方式来规范各级管理者和员工的目标与行为。评价是指主体通过一定方法对客体在一定时期内的行为和结果做出客观、公正和准确的综合判断。,二、预算控制理论,（一）预算、计划、预测、决策,1,预算不等于计划,在实际工作中，许多人将预算和计划混淆不清。也有人认为预算是现代市场经济的管理工具，而计划是传统计划经济的管理方式。其实，预算作为西方企业管理的重要模式，分为两部分：一是文字化的说明；二是数量化的表达。因此，预算是企业计划的数量化体现。,2,预测是预算和计划的前提,预测起因于经济事件的不确定性，是对未来不可知因素的变化及其结果的主观判断（当然，这种判断建立在科学分析的基础上），因此，没有预测，就没有预算和计划。,3,预算和计划是决策的基础,（二）预算控制程序,1,预算编制及决策,细化预算编制,预算编制是基础工作，也是首要环节。预算编制的基础是预测和战略计划。,2,预算执行及调整,硬化预算执行,预算执行是核心环节，其执行效果最终决定预算控制的成败。,3,预算分析及考评,强化预算考评,预算期末，要对预算与实际的差异进行分析，并根据管理制度进行考评。预算执行的差异可以用于责任主体当年奖励、结转下期使用或予以注销。,（三）预算的分类,1,按预算功能，分为经营预算和管理预算,经营预算是企业高层次、宏观、全面的预算，通常以综合的财务指标为主；,管理预算是企业低层次、微观、专门的预算，往往结合运用财务指标和非财务指标，且层次越低，运用非财务指标越多。又分为部门管理预算（如部门成本）和标准管理预算（如产品质量、施工进度等）,2,按预算期限，分为期间预算和项目预算,期间预算是以一定时期内的生产经营活动为规划对象的预算，以涉及的时间为标准，分为长期（战略）预算和中期（策略）预算和短期（战术）预算；,项目预算是针对特定问题的预算，如并购预算、新产品开发预算、设备投资预算等。,3,按预算内容，分为全面预算和具体预算,全面预算是以企业的经营目标为基础，以销售预算为起点，扩展到采购（存货）、生产（成本）和资金筹集与投放等方面的预算，由具体预算组成。,具体预算是企业生产经营中的不同内容的预算，如业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。,（,1,）业务预算,销售预算（销售预算是起点）,预计销售额预计销售量,预计销售价格,如季度预算,第,1,季度 第,2,季度 第,3,季度 第,4,季度 合计,销售量,2000 6000 6000 2000 16000,销售单价,7 7 8 8 7,5,销售额,14000 42000 48000 16000 120000,生产预算（建立在销售预算的基础上）,预计生产量预计销售量,预计,（期末,期初）产成品存货,第,1,季度 第,2,季度 第,3,季度 第,4,季度 合计,销售量,2000 6000 6000 2000 16000,期末存货,500 500 100 100 100,期初存货,100 500 500 100 100,生产量,2400 6000 5600 2000 16000,直接材料预算（建立在生产预算的基础上）,预计材料采购额预计材料采购量,预计采购价格,预计材料采购量预计生产量,单位产品材料需用量,预计（期末,期初）材料存货,第,1,季度 第,2,季度 第,3,季度 第,4,季度 合计,生产量,2400 6000 5600 2000 16000,单位产品材料需用量,26 26 26 26 26,生产需要材料,62400 156000 145600 52000 416000,期末存货,8000 8000 5000 5000 5000,期初存货,5000 8000 8000 5000 5000,材料采购量,65400 156000 142600 52