财务管理体系诊断课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,财务管理体系诊断,财务管理体系诊断,.,财务管理,财务、预算管理,从：以事后核算管理和财务监控为主,发展至：事前预算指导和提供管理支持服务,注重：,提供管理支持，控制公司风险,.财务管理 财务、预算管理,.,财务管理,预算管理,将预算制定同公司战略相联系,设计战略性分配资源的程序,将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系,明确预算编制周期,现金流管理,建立精确的现金预测模型,定期检查现金管理系统,应收帐款管理,财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析,收集相关的客户会计信息,提供内部财务信息,提供主要绩效考核指标的管理报告,内审管理,与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统,.财务管理预算管理,业务流程借鉴,-,付款管理举例,相关流程应用,付款管理流程（,C-21-002-002,）,规定了付款申请审批单需经由部门总经理结合合同和预算审批，然后经过财务部结合合同、预算和应付帐款帐龄分析审批同意后方才会支付，以加强风险控制,最佳实践,基本原理,实施严格、深入的政策以防止支付欺诈和超额支付。,应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其数额很大。,一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支付的发生,业务流程借鉴-付款管理举例相关流程应用付款管理流程（C-21,业务流程图举例,右图是业务流程图的样本，明确了业务流程的部门和步骤，其主要要素是：,业务流程涉及的部门,工作内容及步骤,部门间的相互关系,业务文件,工作步骤,业务部门,业务文件,工作内容,业务流程图举例右图是业务流程图的样本，明确了业务流程的部门和,业务流程图,-,操作手册举例,右图是操作手册的样本，明确了各部门职责，减少了部门间的扯皮，其主要要素是：,业务流程范围,控制目标,涉及部门,特定政策,流程说明,表格填制方法,职责分工,时间要求,系统操作说明,业务流程图-操作手册举例右图是操作手册的样本，明确了各部门职,竞争者敏感性股东关系资金充足性 金融市场,灾难性损失独立政治法律行政管理行业,环境风险,信息技术风险,使用权 完整性相关性 可得到性 基础设施,财务风险,货币利率,流动性结算,再投资信用,双边关系,现金转移或流速改变,廉政风险,管理欺诈雇员欺诈,非法行为无授权使用商誉,授权风险,领导力权力,限制 表现激励,沟通,营运风险,客户满意人力资源,产品开发效率,能力表现差异,循环时间资源,商品定价过失或损失,符合性业务中断,健康和安全 环境,产品或服务失败,商标或产品名侵蚀,流程风险,营运,价格合同投入衡量,结盟完整性和精确性,管理报告,决策信息风险,财务,预算和计划完整性和精确性,会计信息财务报告评价,税收养老基金,投资评估管理报告,战略,环境检视业务组合,价值衡量组织结构,资源分配计划,生命周期,风险的预防企业风险模型,企业需要按照以下的“企业风险模型”设计企业内部管,理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险,竞争者敏感性股东关系资金充足性 金融市场灾难性损,应注重组织和信息的基础管理，以及公司的计划和控制手段。,变革的目标,采购计划,生产计划,分销计划,销售预测,/,计划,经营规划,控制与核算,财务规划,信息,核心营销能力,组织规划,组织,计划,产品研发计划,促销计划,信息流规划,绩效考核,薪资,知识管理,培训,岗位设计,市场信息,竞争信息,生产信息,销售信息,物流信息,财务信息,产品信息,资金管理,会计核算,收入,/,成本,/,费用,/,利润管理,报表和单据体系,内部控制,内部审计,价格策略,制定价格,价格管理,供应链规划,供应链设计,配货,/,补货管理,退货,/,换货管理,存货管理,运输管理,销售网络规划,销售网络设计,网点管理,专卖店管理,销售管理,产品策略,产品结构设计,产品线规划,产品研发,新产品试销,产,品,销售,促,销,供应链,资金计划,人力资源信息,人事档案,仓库管理,配货中心管理,采购,供应商管理,客户关系管理,客户服务,品牌策略,品牌设计与维护,新产品推广,公共宣传,广告,销售促进,市场调研,价格,风险和利益管理,采购信息,生产,财务预算,原辅料 计划,应注重组织和信息的基础管理，以及公司的计划和控制手段。变革的,财务管理,财务管理主体 财务管理目标 财务管理客体 财务管理方式 财务管理环境,企业集团 实现市场价值与 资金或价值 全面预算制度 为企业集团市场的,特征 所有者财富最大化 运动范畴 进入投资的组合、转,特征 特征 特征 移与退出创造好的,一元中心下的多 成员企业个体财务 资金运动涉及到 与单一法人制企 金融环境提供财务,层级复合结构 目标对集团整体财 多个理财主体及 无本质区别,只是 资源支持,务目标在战略上的 不同层面和广泛 在预算结构及运 特征,统合性 的财务活动领域 作的复杂程度上 拥有广泛而畅通的,大的多 融资投资通道，可利,用的多种多样的融,投资手段并高效利用,企业集团财务管理的基本特征,财务管理,集团战略发展结构股权,控制与公司政策及其制度保障体系的制定解释与调整权，集团管理体制的选择与调整权,对集团战略发展结构与股权控制,结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权,以及非常例外事项的处置权,对集团战略发展结构与股权控制,结构不构成重大影响或产生一般影响事宜的,决策管理权,就集团总部角度来看，属于一般的日常性的生产、经营财务与人事权等,子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶企业的管理决策权,1,3,4,2,5,集团决策管理权利的结构层次划分,集团战略发展结构股权,同样属于资本型子公司以及涉及,资本运作活动的公司大多实施集,资本型企业集团 权管理,不涉及资本运作或纯粹属于生产,经营实体的子公司一般采取分,权管理,集团总部或者控股的核心企业具,有强大的产业优势且各成员企业,1,、集团的不同类型 产业型企业集团 产生高度的依附性，集团总部有,相当大抉择权,否则集团总部没有独立选择权,总部依托资本纽带关系顺势对全,资子公司择取集权或分权管理体,管理型企业集团 制,全资子公司对其下属成员企业同理,集团管理体制选择需要考虑的因素及其主要内容,财务管理体系诊断课件,初创阶段,集权,定向发展阶段,集权制总体框架下的初,步分权管理,2,、不同发展阶段,分权程度扩大以至充分分权阶段,把握,好分权与控制的力度,成熟阶段,集权与分权交互融合，顺应,环境变化不断创新变革,集团管理体制选择需要考虑的因素及其主要内容,第一单元,第一单元,1,、为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度，重大融投资及分配方案的制定、决 策提供信息支持、发挥 财务 上的咨询参谋作用。,2,、在母公司董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责。,3,、必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，并在预算管理委员会中发挥突出作用，居于预算控制体系的枢纽地位。,4,、负责财务战略预算的编制、实施与监控。,5,、规划集团的最佳资本结构，并规划资本来源渠道。,6,、协调集团内外部各利益相关者间的财务关系。,7,、检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立 绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核，最后需要将检查与考核的结果报告于母公司总经理，并通过总经理提交董事会、监事会。,8,、强化财务风险检测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系。,第一单元,1、为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财,1,、财务战略、财务政策的制定权，调整变更权、解释权、督导实施权；,2,、财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权、以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权；,3,、对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权,第一单元,1、财务战略、财务政策的制定权，调整变更权、,1,、通过引入银行的结算、信贷、调控职能。对集团内部各单位的现金或资金实施中介服务，运营监控，效果考核与信息反馈。,2,、集商业银行金融管理与企业集团财务管理功能于一身，主要通过“结算管理”和“信贷管理”来做好集团内部现金或资金收付及融通调剂工作，并及时将集团总部的经营管理意图通过内部存贷 款利率、额度等政策的调整贯彻于各子公司及其成员企业。,3,、在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。,第一单元,1、通过引入银行的结算、信贷、调控职能。对,较之财务结算中心，财务公司存在着三大区别,1,、财务公司具有独立的法人实体地位。,2,、财务公司除了具有财务结算中心的基本职能外，还具有对外融投资职能。,3,、在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系。在分权财务体制下，母公司财务部对财务公司主要发挥制度规范与业务指导的作用。,第一单元,较之财务结算中心，财务公司存在着三大区别 第,1,、母公司必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益。,2,、子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策，将子公司自身的财务活动纳入集团的一体化范畴。,第一单元,1、母公司必须遵循或维护子公司作为独立法,1,、负责事业部财务战略预算的编制，上报与组织实施。,2,、贯彻执行集团总部的财务战略与财务政策。,3,、实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运,作过程的考核。,4,、依据总部业绩衡量标准，强化对子公司、工厂等的管理绩效考核。,5,、规划与调控事业部范围内各子公司或工厂之间的资金配置。,注：事业部财务机构在业务上接受集团财务总部的直接领导与控制，其财务经理由总部直接委派,;,在行政上隶属于事业部部长，必须从财务角度协助事业部部长完成经营管理的责任 目标。,第一单元,1、负责事业部财务战略预算的编制，上报与组织,营销计划体系和会计核算规则,营销计划体系,市场预测和销售计划,分销计划,资金计划和预算,会计核算规则,会计科目表,会计业务基础工作规范,销售业务核算,供应链业务核算,项目成果,分销计划,生成各级销售组织的分销计划,(,包括产成品存货、发交周期、数量、储运方式和费用、承运商信息等,),蓝本：,分销计划各项内容的编制原则；,分销计划与评估模型；,计划编制流程,(,责任岗位、审批权限、编制周期,),。,将会影响的综合指标：,客户满意度,/,库存空缺率,/,补货率,管理费用与销售额比率,存货周转率,/,库房面积使用率,/,库存商品周期,/,储运成本与销售额比率,资金计划和预算,生成各级销售组织的资金计划,(,包括商品库存与周转、应收帐款与客户信用、回款控制和销售费用预算等,),蓝本：,资金计划各项内容的编制原则；,资金计划与评估模型；,计划编制流程,(,责任岗位、审批权限、编制周期,),。,将会影响的综合指标：,存货周转率,/,财务费用与销售额比率,应收与流动资产比率,/,应收帐款平均帐龄,管理费用与销售额比率,同比净资产回报率,会计科目表,评估、优化会计科目表及相关文件：,服饰公司级会计科目表全集；,会计科目表使用说明；,各级销售组织会计科目表定制指导书。,将会影响的综合指标：,%,报告准确率,/%,报告准时率,报告手工完成的比率,销售业务核算,销售业务,(,凭证审核、营业收入、客户往来、销售成本、销售费用的提取与核算、折扣与削价、税金等,),核算的规范化：,适用方法；,使用帐户；,凭证要求；,责任岗位；,审批权限。,将会影响的综合指标：,开出帐单所需平均天数,迟开发票或帐单的销售的,%,每个流程周期所需时间,%,报告准确率,/%,报告准时率,会计业务基础工作规范,完善会计业务基础工