学习跨国公司管理经验-持续推进集团管理变革课件

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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,演示文档,路漫漫其悠远,2024/11/14,学习跨国公司管理经验-持续推进集团管理变革,目 录,长安福特调研情况与管理特点分析,公司的管理现状和存在的主要问题,管理变革建议方案,Date,2,公司办公室,长安福特调研的总体情况,按照兵装集团公司文件精神和徐总指示,为了深入学习合资企业管理经验,持续推进长安公司管理变革,由公司办牵头,组织汽研院、市场部、人力资源部、财务部、发展规划部、销售公司、客户服务部、科技委、质量部、信息技术中心、经济运行部、审计监察部、零部件公司13个单位,分产品开发与营销服务、制造与质量、成本控制、流程与管理系统四个专责组,在充分剖析公司管理问题的基础上,到长安福特公司进行了为期一周的专题调研,调研以长安福特的执行效率为核心,从计划、组织、协调、控制等要素着手,主要围绕管理制度与流程、产品开发、财务成本、计划管理、采购物流、质量控制、营销服务、人力资源等方面展开,力求为公司管理变革提供借鉴。,Date,3,公司办公室,通过调研,我们对长安福特的管理工作总结出以下几个主要特点:,2,6,5,3,以市场为导向的经营理念,完善的组织体系及专业化的职能分工,与关联企业良好的战略合作伙伴关系,完善的风险控制体系,矩阵式的产品开发项目团队,1,4,全方位的信息资源共享平台,Date,4,公司办公室,特点1:,以市场为导向的经营理念。长安福特坚持以满足市场的需求、用户的需要为经营目标,并将其贯穿到生产经营计划的制定以及产品的开发、改进过程中。下面以生产经营计划的制定为例来说明:,能力,预测,计划,审批,计划,分解,实施,计划一经确定下来,不会轻易作调整,销售部,物流部,制造部,执委会,董事会,销售预测,物料供应情况,生产能力,征求意见形成全年销售计划,审批,审定,制定8个月的销售计划,制定8个月的生产计划,实施生产计划,长安福特生产经营计划制定流程,长安福特的生产经营计划的制定、控制、实施由销售部、物流部、制造部共同主导,是一种严格意义上的以销定产的模式。,Date,5,公司办公室,特点2:,完善的组织体系及专业化的职能分工。长安福特采用职能制的组织设计方式,但在机构设置上专业化程度较细,且部门之间职责明确,很少出现职能交叉,组织运行效率高。,仓储管理,物流配送,物流部,销售部,PA部,计划部,采购部,财务部,市场部,网络部,服务部,质量部,制造部,人事行政部,技术中心,人事管理,薪绸管理,行政事务,政府公关,项目投资管理,综合计划,项目报批,网络建设与管理,售后服务,建立配套体系,采购物资与配件,生产计划,在建工程建设,生产计划,FPS的推进,财务管理,内部控制,税务事务,产品财务,品牌管理,广告促销,市场推广,质量管理,质量检查,技术引进,新车型国产化,部分件开发,汽车销售,长安福特,系统部,信息系统,流程更改,长安福特与长安股份组织机构设置对比,Date,6,公司办公室,特点3:,矩阵式的产品开发项目团队。长安福特主要是引进产品,进行国产化改进,针对每个产品平台,设立了产品平台总监,与TDC(技术开发中心)平级,形成了矩阵式的产品开发团队。,技术副总裁,CD平台项目总监,C平台项目总监,技术开发中心总监,业务流程及,综合管理,PD,开发,STA,R&D,财务,采购,物流,制造,产品开发项目组人员来自采购物流、财务、质量、制造、营销服务、人力资源等部门,整车产品,总监,项目总工程师(CPE1),项目总工程师(CPE2),长安福特,福特本部,质量,营销与服务,人力资源,工厂工程,政府事务,平台项目总监为行政职务,与技术中心总监平级,原则上一个平台设置一个总监,现增设一个中方副总监;,项目总监、项目经理、项目专员构成项目办公室。项目办公室并不隶属于TDC,与TDC形成矩阵关系。项目专员向项目经理汇报,项目经理向项目总监汇报,项目总监向技术副总裁汇报;,新项目NP、整车工程VE、产品开发PD仍由外方担任部门经理,并设中方副经理。,人员设置:,Date,7,公司办公室,特点4:,全方位的信息资源共享平台。长安福特建立了基于网络的信息集成系统,可使企业在产品开发、经营管理、生产制造、市场营销直至售后服务等各环节实现信息共享,公司所有部门看到的是统一的数据,目标一致。,PVS,(工厂车辆生产计划系统),WERS,采购信息,提出价格要求,WIPS,(全球采购系统),销售,销售定单,交易完成信息,(,ATP),实际价格,GSDB,(全球供货商数据库),-,车辆跟踪,-,车辆生产信息,(,内部,/,外部,),零、部件信息,供货商信息,-,采购,-,采购定单的发放,QAD,(销售模块),-,销售定单入口,-,预测模块,-,分类,-,排产,-,车辆记录,车辆生产过程中的,车辆跟踪信息,分类,排产,车辆定单,物料信息传送接口,(包括收条、库存等),PANDA,Lite,(零件和装饰件服务系统),E-Business,-,车主联系,-,零售服务,-,分销服务,-,批售客户服务,-,顾客资料,-,全球分销商数据库,-,分销商控制中心,-,供货商控制中心,接口(待定),仓库收条处理接口,工资信息,其它系统,-,质量审核,-,过程控制,-,长安福特企业内部网站,转换过程,预测,通过,SFI,格式传送预测结果,生产更新信息,HRSoft,(人力资源模块),QAD,(财务模块),CMMS3,(全球生产管理系统),-,物料清单,-,供应商条目,-,接收系统,-,库存,/,BOH,-,仓库,-,委托,-,废料,-,库存盘存,(,周期性,),-,拒收,-,过期和报废,-,运输(零、部件),-,制造成本系统,(全球产品发布系统),长安福特系统图,Date,8,公司办公室,特点5:,完善的风险控制体系。长安福特拥有完善的内控体系,实行动态的预算管理,并通过专业的PD财务人员全面参与到产品开发来提升公司的抗风险能力。,内控体系,完全采用福特的内部控制模式,尚未进行本土化,采用,滚动式的风险审计方法,对公司出现的经营风险的管理环节进行滚动式审计,内部控制流程用信息化手段固化下来,采用固定的模块进行计算机审计,审计主要内容包括,制度和流程的审计、供应商审计和经销商审计,由内控人员与各部门共同制定纠正措施,重大问题由福特亚太内控部门共同参与,预算管理,突出业务计划的重要性和指导性,并通过年度预算加以细化、明确,对涉及公司经营管理各个环节的经济活动均纳入营运分析范围,主要包括利润、成本、销售(价格)、制造及售后服务等具体内容,采用“39”滚动预测模式,对预算执行情况进行动态跟踪分析,全面把握预算目标的完成进度,PA,ST,产品战略确认,项目细化,项目执行批准,动力系统设计完成,KO,SI,SC,PH,PT,CP,CC,LS,J1,FS,1PP,产品战略策划,立项,样车制作,设计冻结,通关车,试生产,投产认可,最终状态,系统,整车,部件,市场预测,产品定位,供应商选择,概念设计锁定,车身设计,动力匹配,整车设计完成,设计定型,工艺性修改完善,(主机厂和供应商共同完成产品开发),PR,整车设计完成,设计,验证和投产,定义,表面提交,红圈标识的是财务部门在产品开发项目中的关键时间节点。,产品开发,Date,9,公司办公室,特点6:,与关联企业建立良好的战略合作伙伴关系。长安福特通过支持、培训等手段与供应商、经销商、服务商建立了共荣共存的战略合作伙伴关系,使前端配套质量以及终端市场销售得到保障。,产品开发过程中,无利润的产品敢于下马,因产品淘汰而造成供应商前期的投入敢于承担责任;,在发出新产品竞标时,告之供应商新车型的产品生命周期、规划量、在生命周期内的年降价计划等,让供应商不感到盲目投资;,配套件价格随着原材料的波动等客观原因进行调整,让供应商真正体会到互惠互利、患难与共的战略合作伙伴的关系;,通过现场STA、驻厂STA、项目STA 对供应商进行技术支持。,开展经销商(4S店)的技师认证培训、一次修复率培训和新车型培训;,借用专业培训机构,充分运用国际国内先进培训理念和教学方法;,有完善的培训体系、丰富实用的课程(引进雷神培训的教材);,有功能强大的教学培训基地、经费投入力度大。仅技术培训经费年达到180万(长安培训费用为23万),经销商培训实行全免费。,供应商,经销商与服务商,措施,Date,10,公司办公室,目 录,长安福特调研情况与管理特点分析,公司的管理现状和存在的主要问题,管理变革建议方案,Date,11,公司办公室,B1.现状,Date,12,公司办公室,自公司成立以来,从80年代以前开始探索军转民,到80年代涉足汽车行业,发展为目前的“军民协调发展”,一共经历了三次创业阶段。,第三次创业,(2003年以来),以现在正在进行的兵装集团“622”战略为指导,以长安“3337”规划为步骤,以即将实施的“龙腾工程”为新的起点,我们即将开创“军民协调发展”的事业。,在这一阶段,我们所拥有的内部资源能力和外部竞争环境都发生了很大的变化,我们的历史责任和使命都更为重大。在这一阶段,要理性分析我们所处的内外部环境,增强抢抓机遇、加快发展的责任感和紧迫感。,3,第一次创业,(80年代以前),这一阶段以军为主,以木钟、锁边器等少量民品开始了“军转民”的道路,1,第二次创业,(1984年-2002年),开始涉足汽车行业,并在这个行业逐步的扎根、成长,走上了“以民养军”的道路。,这一阶段为我们积累了做强做大的规模、技术和管理基础,2,Date,13,公司办公室,其中95年组建长安公司以来的20年间,经济规模、经营模式、区域扩张、组织构成、产品结构和开发模式等都发生了很大的变化。(从汽车业务板块说明),1995年到2005年,由2个整车工厂和1个发动机工厂发展为10个整车工厂,3个发动机工厂;公司年产销汽车由7万多辆发展到60多万辆,年销售收入由26亿元发展到306亿元,经济规模发生了10倍左右的增长,经济规模,由当初的产品经营型发展到组织经营型,目前正在向客户经营型过渡,经营模式,由一个本地化企业发展为全国性的企业,跨越重庆、河北、南京、南昌四大区域,区域扩张,从组织构成来看,由一个纯国有单一公司制企业发展为以国有控股为主导,中外合资企业、中中合资企业等多种组织成分共存的企业集团,组织构成,由生产微车的单一谱系、单一平台发到生产微车、轿车、商用车、越野车等多谱系、多平台的格局,产品结构,从技术引进吸收发展到自主开发,由向合资企业引进产品到向成员企业输出产品,开发模式,随着公司跨越式、裂变式的集团化发展,经营规模发生了巨大的变化,管理变革和创新步伐跟不上集团化发展的需要,管控,Date,14,公司办公室,从汽车业务的经营规模来看,1995年到2005年,由2个整车工厂和1个发动机工厂发展为10个整车工厂,3个发动机工厂;公司年产销汽车由7万多辆发展到60多万辆,年销售收入由26亿元发展到306亿元,经济规模发生了10倍左右的增长。,1995年2005年产销汽车数量,1995年2005年发动机和整车工厂数量变化,1995年2005年汽车业务板块从业人员变化,Date,15,公司办公室,从经营模式来看,由当初的产品经营型发展到组织经营型,目前正在向客户经营型过渡。,主要通过控制产品来实现对企业的控制,企业的一切经营活动围绕产品技术开发、创新体系培养、生产和销售进行,产品经营,在产品经营的基础上,通过组织架构、运营流程、规章制度、分配方式及监督机制等的建立,来实现对产品平台、采购物流和信息资源等核心资源的控制和调配,组织经营,在组织经营的基础上,以客户关系管理为核心,通过产品的全生命周期管理和完善的服务,来培养企业忠诚的客户群体,客户经营,Date,16,公司办公室,从区域扩张来看,由一个本地化企业发展为全国性的企业,跨越重庆、河北、南京、南昌四大区域,长安的区域扩张情况,河北:,河北长安、保定长客,南京:,南京长安、长安福特南京工厂/发动机工厂,重庆:,三、四、五工厂、长安福特、长安铃木
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