酒店人力资源管理第六章酒店绩效管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,6,章,酒店绩效管理,学习目标,理解：绩效和绩效管理的概念,员工绩效考评应该遵循的原那么,熟悉：酒店绩效管理的主要步骤,酒店员工绩效考评的流程,控制绩效考评误差的措施,掌握：“平衡计分卡模型,酒店员工绩效考评的方法,强化绩效考评工作效果的措施,6.1,绩效管理,概述,6.1.1 绩效的概念,从工作的事前控制角度讲，绩效既是组织所要实现的目标，也是部门或团队需要承担的职责，还是组织成员应该完成的工作任务；,从工作完成的过程角度讲，绩效是组织持续开展的表现，是部门或团队的行动进展，是组织成员的工作行为表现；,从工作的事后评价讲，绩效是一定时期组织在内外部多种因素影响下所取得的运营成果，是部门或团队的价值表达，是组织成员的工作成绩。,6.1.2,绩效管理的概念,1绩效管理的含义,广义的绩效管理，是指为了到达组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和员工做出有利于目标达成的行为。,在人力资源管理范畴，主要讨论员工绩效管理，它是指组织按照一定的绩效目标和标准，采用比较科学的方法收集与绩效有关的信息，定期对对员工的绩效水平做出评价和反响，以确保员工的工作活动和结果与组织要求相一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。,2绩效管理的目的,1战略目的,2管理目的,3开发目的,4沟通目的,5开展目的,6.1.3 绩效管理的原那么,1企业文化导向原那么,2目标分解原那么,3双向沟通原那么,4简单化原那么,6.1.4,绩效管理在酒店人力资源管理中的作用,1有助于更好地进行员工管理,2为员工培训提供依据,3有助于建立公平的薪酬体系,4为制定员工晋升、调迁、辞退决策提供依据,6.1.5,绩效管理的分工,绩效管理委员会通常是由人力资源部门或总经理办公室负责组建的非常设机构，主要负责确立具体的绩效目标和标准，并使之落实到每个部门。,各级管理者和员工都应积极、直接地参与绩效管理全过程，包括方案、观察、协调、评价、辅导和沟通等各个环节。,酒店人力资源部门除了在本部门内实施绩效管理外，还要对整个酒店日常的绩效管理工作承担主导性的效劳和协调职能。,6.1.6 绩效管理的根本流程,确定绩效目标,分解绩效目标,制定行动计划,绩效规划沟通,绩效,战略,规划,规范考评标准,选择考评方法,控制考评误差,绩效,考评,员工自我控制绩,效进度,上级监控绩效进,度，协调解决困难,绩效,跟踪,监控,绩效面谈,拟订下一工作周,期绩效改进计划,绩效,反馈,6.2,绩效管理方法,6.2.1 目标管理法,1目标管理法的特点,1目标管理是员工参与绩效管理的一种形式,2采用目标管理法必须重视授权,3目标管理法强调自我控制,4目标管理法要求酒店有完善的奖惩制度,2目标管理的过程,1规划组织总目标,2认领部门目标,3分解部门绩效目标,4以时间为节点设计岗位绩效目标,5检测绩效进度,6反响绩效情况,3目标管理法的核心目标协议书,目标协议书是建立在企业绩效目标上的员工绩效协议书，它通过各级员工与其直接上级平等协商的方式签订，它以全面量化的形式明确各级员工及其直接上级在员工年度绩效目标执行过程中的权利和义务。,4目标管理法的局限性,1一些目标难以确定,2目标管理很费时间,3同下属一起确定绩效目标有时会变成一场激战,6.2.2 基于“平衡计分卡的绩效管理,1平衡计分卡的含义,平衡计分卡的根本原理：根据组织战略从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度定义组织绩效目标，每个角度包括战略目标、绩效指标、测量指标以及实现目标所需的行动方案，从而大大改进了以往绩效管理中由于只关注财务指标造成的局限性。,2平衡计分卡的特点,一是战略性。平衡计分卡是在企业战略目标的指引下，将战略目标、资源和行动有机地结合起来，构成一个完整而闭合的评价和管理循环。,二是综合性。平衡计分卡是以一个宽泛的视角来考虑，将不同的评价指标和模型进行集成，定性指标和定量指标都被融入到平衡计分卡模型中，以此做出比较全面的综合性评价。,三是动态平衡性。如果当一个方面的指标有所提高，却没有引起相关方面指标的改善，那么就应该对指标体系进行重估，修改假设关系，这种对企业战略的动态评估和修订能力，是平衡计分卡的一个重要和突出的特点。,6.2.3 关键绩效指标KPI管理法,1关键绩效指标的含义,关键绩效指标Key Performance Indicators,KPI，是指基于组织宏观战略目标导向和客户价值关键驱动因素及核心业务系统整合而形成的一套量化管理指标。,2 KPI管理的原那么,1“8020原那么,选择和确定KPI，要注意“抓大放小、“纲举目张，要找到具有“8020效应，即对酒店经营中80%绩效任务起到决定性作用的20%关键环节、业务流程和员工群体是哪些，以此为根底和依据建立起来KPI体系才是真正“关键的指标体系。,2SMART原那么,KPI体系必须是具体的Specific，要有关于工作主体、客体、范围和职责等方面的具体要求，以保证其明确的指导性。,KPI体系必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标，包括定性标准或定量额度如工作量、费用和利润等。,KPI体系必须是可以实现的(Achievable)，是实事求是的，不能因为指标脱离现实水平而使员工产生挫败感，但是指标还必须具有一定的挑战性，员工只有通过积极努力才可以达成。,KPI体系必须是相关的(Relevant)，它必须与酒店的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。,2 KPI管理的原那么,2SMART原那么,KPI体系必须是具体的Specific,KPI体系必须是可衡量的(Measurable),KPI体系必须是可以实现的(Achievable),KPI体系必须是相关的(Relevant),3 KPI体系的设计,1组织功能分解法,组织功能分解法是指酒店分系统、分部门地对酒店总的经营管理目标逐级分解，确定所应该承担的职责，并以量化的形式确定KPI的一种设计方法。,3 KPI体系的设计,2工作流程分解法,工作流程分解法是通过对组织内部工作流程输入端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，按照工作流程各环节对客户最终价值的奉献份额，提炼出导致成功的关键绩效模块，将总目标按照业务单元、工作流程等层层分解，直到各主要员工和岗位的关键因素，由此选择确定KPI。,6.3,员工绩效考评,员工绩效考评的主体,1直接主管,2同级员工,3下级,4员工本人,5顾客,6.3.2,酒店的绩效考评周期,考评周期,考评内容,考评结果运用,月度考评,本月的工作业绩和工作态度,考评结果与工资挂钩,季度考评,本季度的工作业绩、工作能力和工作态度,考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩，第四季度直接进行年度考评,年度考评,对本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合考评,作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、安排培训的依据,聘期考评,对聘期内的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合考评,确认是否续签合同，或是否续聘,6.3.3,定性考评与定量考评,1定性考评,定性考评是指用划分等级或使用精炼的短语来评价员工工作表现和能力的方法，又称为评语考绩。,2定量考评,定量考评是指将评语转化为分数的考评方法。这种考评需要在确定考评指标的评定工程之后，对每一工程规定不同的得分如正分、负分等，最后，通过积累各工程得分求得总分。,6.3.4,酒店绩效考评的方法,1 绩效目标考评法,绩效目标考评法是实施绩效目标管理的企业在考评周期结束时，将部门或员工所取得的工作成果与绩效目标协议书中的各项指标进行比对，以确定绩效考评成绩的方法。,6.3.4,酒店绩效考评的方法,2图表考评等级法,1确定考评的工程,2确定根本指标,3确定指标含义,4确定绩效指标权重,5设计评估表格,6计算考评结果,6.3.4,酒店绩效考评的方法,3图表考评等级法,1简单排序法,2交替排序法,6.3.4,酒店绩效考评的方法,4 一一比照法,1列出评价要素比照表；,2把每位员工按照所有的评价要素，分别与所有其他员工进行比较；通过双方比较，用符号“表示好、“表示差；把每个员工所得单项“号相加，获得“最多的，即为单项最好者；,3把各单项成绩相加，即为总成绩，评出最优秀者。,6.3.4,酒店绩效考评的方法,4 一一比照法,1列出评价要素比照表；,2把每位员工按照所有的评价要素，分别与所有其他员工进行比较；通过双方比较，用符号“表示好、“表示差；把每个员工所得单项“号相加，获得“最多的，即为单项最好者；,3把各单项成绩相加，即为总成绩，评出最优秀者。,6.3.4,酒店绩效考评的方法,5强制配给考评法,强制配给考评法是把考评结果按预先设定的比例分配到参加绩效考评的各部门，然后各部门根据本部门员工数量和比例要求来确定每个考评等级人数的一种方法。,6.3.4,酒店绩效考评的方法,6重要事件法,重要事件法是主管对下属与工作相关的优秀事迹或不良行为进行记录，并且在预定的时期内进行回忆考评的一种方法。,6.3.4,酒店绩效考评的方法,7行为观察考评法,行为观察考评法是从关键事件法开展而来的一种绩效考评方法，采用以描述和反映员工各种绩效行为实际发生频度的形式来开发和设计考评量表。,6.3.5,员工,绩效考评面谈,1绩效考评面谈的分类,考评结果,考评面谈的目的和重点,工作业绩和表现令人满意,被考评者是可以立即提拔重用的,讨论员工的职业发展计划，制定一个特定的行动计划，包括培训辅导措施、专业知识的学习等，为其今后新的工作提供必要的知识和技能支持。,工作业绩和表现令人满意,但目前没有提升的机会,鼓励员工继续保持优良的绩效水平。没有提拔机会的原因可能是因为没有更多职位空缺，也可能是因为该员工管理能力方面欠缺等。,工作业绩和表现不理想,可以调教,(通过培训、教育，有改正的可能),明确指出员工的不足，并与之共同探讨，列出一个行之有效的个人工作改进计划，以帮助其提高工作绩效。,6.3.5,员工,绩效考评面谈,2绩效考评面谈的准备,1面谈地点,2面谈时间,3全面掌握考评结果,4争取创造有利的面谈气氛,6.3.5,员工,绩效考评面谈,3绩效考评面谈的实施,1缓和面谈气氛,2帮助员工改进工作是面谈的主旨,3鼓励员工自我评价,4积极交换对绩效考评结果的意见,5掌握沟通技巧强化面谈效果,6鼓励员工制订自己的改进工作目标,7提出希望，达成共识,6.3.6,绩效考评中常见的误差,1晕轮效应,2中心化倾向,3过分宽大或过分严格,4比照效应,5观察性误差,6偏爱,7压力影响,8首因或近因效应,6.3.7,解决绩效考评误差的措施,1考评标准客观化,2交替使用多种考评方法,3严格、认真地挑选考评者，并安排相关的培训,