人才梯队建设-国美电器ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第级,第三级,第四级,第五级,最新 PPT,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,国美电器人才梯队建设简介,最新 PPT,1,国美电器人才梯队建设简介最新 PPT 1,目录,一,认识国美,国美人才梯队建设的整体思路,国美人才梯队建设的具体操作办法,二,三,2,目录一认识国美国美人才梯队建设的整体思路国美人才梯队建设的具,一,认识国美,数字中的国美,国美的使命,国美的愿景,国美的象征,国美的人才理念,3,一认识国美 数字中的国美3,22,数字中的国美,从,1987,年成立，至今已有,22,年历史,4,22数字中的国美从1987年成立，至今已有22年历史4,49,全国有,49,家分公司,（包括香港和澳门在内），,只有西藏、宁夏和台湾还没有覆盖。,数字中的国美,5,49全国有49家分公司数字中的国美5,300,网络覆盖城市和地区,数字中的国美,6,300网络覆盖城市和地区数字中的国美6,1300,1000,90,0,80,0,70,0,6,00,50,0,4,00,300,200,100,0,821,1300,428,156,2004,2005,2006,2008,全国门店数量,1300,家,数字中的国美,7,130010008211300428156200420052,20万,员工数量达,20,万人,数字中的国美,8,20万员工数量达20万人数字中的国美8,490亿,睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为,490,亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌。,数字中的国美,9,490亿睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为49,1023.5亿,1000,90,0,80,0,70,0,6,00,50,0,4,00,300,200,100,0,30.2,61.5,109,178,238.8,498.4,869.3,1023.5,亿元,2000,2001,2002,2003,2006,2005,2004,2007,2007,年国美以,1023.5,亿元的销售额再次荣登中国连锁百强榜首,成为有统计以来国内首个销售额破千亿的连锁企业。,数字中的国美,10,1023.5亿100030.261.5109178238.8,“,2008,亚太五百大零售企业前十强,-,金奖”、“,2008,亚太五百大零售企业硬货零售商前十强”两项大奖。,“,2008,最受赞赏的中国公司”排行榜,公布了,25,家全明星公司，国美电器连续三年跻身其中，并在中国零售行业榜单中摘得第一殊荣，成为最受赞赏的中国家电零售企业。,福布斯,2008,亚洲,500,强企业,商业周刊,2008,亚洲,50,强企业,11,“2008亚太五百大零售企业前十强-金奖”、“2008亚太五,国美使命,成就品质生活,12,国美使命成就品质生活12,国美愿景,成为,备受尊重的,世界家电零售行业第一,13,国美愿景成为13,国美象征,坚忍不拔，不畏险阻；,目光敏锐，行动迅猛；,高瞻远瞩，志向远大；,渴望创新，勇于变革。,14,国美象征坚忍不拔，不畏险阻；14,国美的人才理念,品德为先、文化认同,选贤用能、公平竞争,业绩导向、奖惩分明,团结协作、共同成长,15,国美的人才理念品德为先、文化认同15,二,国美人才梯队建设的整体思路,人才梯队的培养目标,梯队建设的整体框架,梯队人员的职业发展路径,梯队人才库的管理与更新,16,二国美人才梯队建设的整体思路 人才梯队的培养目标16,梯队人员的职业发展五级双通道,管理通道,专业通道,领导者,管理者,监督者,资深专家,专 家,骨 干,有经验者,初做者,5,级,4,级,3,级,2,级,1,级,17,梯队人员的职业发展五级双通道管理通道专业通道领导者管理者监督,人才盘点,:,素质、业绩评级,优势及不足,内外部可替代性,发展潜力与方向,培养与培训措施,自我学习,培养计划,人才盘点,沟通反馈：,业绩回顾,素质评价,优势及不足,培养与培训措施,薪酬调整,工作目标,在职指导,职责扩大,项目参与,培训,轮岗,持续不断,晋升发展,每年一次,人才选拔,沟通反馈,人才选拔：,根据人才盘点结果，选拔“,德才兼备德为先,”的骨干人员，并从中挑选有,潜力,人员，,搭建后备人才梯队,。,晋升发展：,根据岗位匹配状况及员工前期任职经历,/,工作业绩，提报,后备人才梯队,中合适的晋升人员。,根据人才盘点,月、季度、半年度,随时,人才梯队建设的整体框架,精益培养：,18,人才盘点:自我学习培养计划人才盘点沟通反馈：在职指导职责扩大,梯队人才库的管理与更新,梯队人才库,输入,每年一次,年度人才盘点，选拔潜力人员进行梯队人才库,输出,每年一次,年度人才盘点，评估人才库中员工的培养效果及成长情况，不符合要求者淘汰,输出,随时,梯队人才经过培养达到担任更高级别职位的要求，经考核后晋升,各级人力资源部门为梯队人才建立培养档案，记录在人才库中的成长轨迹，并根据盘点结果和晋升情况对梯队人才库进行实时的更新与维护。,19,梯队人才库的管理与更新,三,国美人才梯队建设的具体操作办法,针对高端岗位,-,人才盘点与选拔,-,培训与培养,-,跟进与评估,针对中端岗位,-,蓄水池员工的选育用留,20,三国美人才梯队建设的具体操作办法 针对高端岗位20,针对高端岗位梯队人才的操作流程,人才盘点,人才选拔,跟踪培养,效果评估,全程管理,营造关注和培养人才的氛围,搭建人才发展晋升通道,贯彻人才遴选、培养机制,配套的人才管理措施,21,针对高端岗位梯队人才的操作流程人才盘点人才选拔跟踪培养效果评,人才盘点的工具,综合素质评价表,效果评估,跟踪培养,人才选拔,人才盘点,全程管理,初步形成评价指标,评价指标提炼的科学化,评价过程的标准化,引入胜任力模型的概念，提炼不同岗位的胜任能力，形成综合素质评价表初稿。,经过调研和访谈对初稿中的胜任能力范围进行修订，形成修订稿。,经过上级领导筛选及试测后确定，形成定稿。,形成标准化的评价量表及操作手册，用于指导不同级别的,HR,及管理者进行标准的评价过程操作，保证结果的真实有效。,22,人才盘点的工具综合素质评价表效果评估跟踪培养人才选拔人才盘,人才盘点与选拔的标准,评估角度,战略规划,业绩指标,专项工作,日常工作,计划执行,业绩考评,风格,优势方面,待改进方面,个人发展意愿,潜力层级,内外部可替代性,需辅助培训及培养方式,人员盘点,评价角度：,价值观,才干,知识,经验,能力,综合素质评价,每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔出“,德才兼备德为先,”的骨干人员，从中选拔有发展潜力的人员纳入,后备人才梯队,。,效果评估,跟踪培养,人才选拔,人才盘点,全程管理,23,人才盘点与选拔的标准评估角度业绩考评风格人员盘点评价角度：综,差,C,中,B,好,A,综合素质,达到预期,b,超越目标,a,1,2,3,4,5,6,7,8,9,工作业绩,人才选拔的工具,国美九格图,效果评估,跟踪培养,人才选拔,人才盘点,全程管理,低于预期,c,24,差C 中B 好A,人才选拔的工具,评价中心,效果评估,跟踪培养,人才选拔,人才盘点,全程管理,评价中心,以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。,由人资中心开发评价工具：,无领导小组讨论,案例分析等,邀请公司总裁及副总裁担任评价中心主考官,进行培训,候选梯队人员进入评价流程,评价中心实施,确定最终梯队人员名单,25,人才选拔的工具评价中心效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程,梯队人才的跟踪培养,效果评估,跟踪培养,人才选拔,人才盘点,全程管理,1,为梯队人员,确定辅导员,2,建立培养档案,3,进行个性测评,通过评估确定梯队名单后，由总部人资中心统一组织进行个性测评，将测评结果反馈给培养对象，帮助其更好的认识自己。同时，将测评结果存入培养档案，作为晋升或调岗时组建团队的决策依据。,按照不同的梯队人员分类由不同级别的人资部门指定责任人担任梯队人员的辅导员。保证每名梯队人员都有固定的辅导员与之对应。,26,梯队人才的跟踪培养效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理1,梯队人才的跟踪培养,效果评估,跟踪培养,人才选拔,人才盘点,全程管理,4,为梯队人员,确定导师,本着隔级关注的原则，确定梯队人员的隔级上级作为其导师。,5,接受各种形式的培训,EDP,，行动学习法等,6,内部兼职、轮岗等多种,培养形式的实施,由培养对象的辅导员根据其所在部门的情况协调安排。需遵循以下原则：,必须保证培养人员具备了拟轮岗位的任职资格和能力，能够胜任。,轮岗后的两个月内，辅导员需对培养人员在新岗位的胜任情况加以关注。,27,梯队人才的跟踪培养效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理4,梯队人才的跟踪培养,效果评估,跟踪培养,人才选拔,人才盘点,全程管理,作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从,HR,的角度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：,综合测评和个性测评的结果反馈,每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督,每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总结季度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技巧性的反馈,聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调安排培养人员的轮岗和兼职,对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案,辅导员工作职责,28,梯队人才的跟踪培养效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理,主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作包括：,日常工作中加强沟通与关注,每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进行总结，指出其工作中的不足之处,与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行反馈,导师的职责,效果评估,跟踪培养,人才选拔,人才盘点,全程管理,梯队人才的跟踪培养,29,主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作包,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,建立培养档案,进行个性测评,责任人,高管管理部,大区、分部人资,导师,双月度,沟通,双月度,沟通,双月度,沟通,双月度,沟通,双月度,沟通,双月度,沟通,被培养人员本人,（对所辅导的对象）,双月度,沟通,双月度,沟通,双月度,沟通,双月度,沟通,双月度,沟通,双月度,沟通,辅导员,（由,HR,人员担任）,季度,沟通,季度,沟通,季度,沟通,季度,沟通,培训中心,被培养人员本人,辅导员,（由,HR,人员担任）,各类培训课程的实施,一门专业课程,的开发,一到两次培训课程的讲授,日常沟通、培养档案的记录和更新,/,轮岗或兼职的协调安排,培养效果,评估,以一年为一个培养周期，从第,1,个月到第,12,个月的培养安排如下：,梯队人才的跟踪培养,30,123456789101112建立培养档案责任人高管管理部导,梯队人才的培养效果评估,效果评估,跟踪培养,人才选拔,人才盘点,全程管理,由高管管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实施,时间节点,责任部门,以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有培养对象进行盘点和综合评估,结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈等形式为辅进行综合评估,评估方式,31,梯队人才的培养效果评估效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管,梯队人才的培养效果评估,效果评估,跟踪培养,人才选拔,人才盘点,全程管理,通过评估将所有培养对象分为以下几类,已经晋升的,拟晋升的,已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的,尚需继续培养的,培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的,第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人员进入下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。,32,梯队人才的培养效果评估效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管,三,国美人才梯队建设的具体操作办法,针对高端岗位,-,人才盘点与选拔,-,培训与培养,-,跟进与评估,针对中端岗位,-