第三章-自制与外包决策课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,采购与仓储管理,3,自制与外包决策,采购与仓储管理3 自制与外包决策,内容纲要,外包的概念与发展,自制与外包的决策过程,内容纲要外包的概念与发展,外包决策与供应链管理战略,美国,Outsourcing Institute,指出,:,“,外包是一种通过有地将一些功能,(,及其日常管理,),转交给,第三方供应商,围绕核心能力进行的企业重新设计。是一个组织将内部重复发生的活动及决策权通过合同的方式转移给外部供应商的行为。,Heywood,引用了一个比较完整的定义为,:,外包是将企业内部的一项或多项业务职能,连同其相关的资产,转移给一个外部供应商或服务商,由这个供应商或服务商在一段时期内按照一个规定的但受到限制的价格提供特定的服务。,外包决策与供应链管理战略美国Outsourcing Inst,基于长期核心竞争力培养的现代战略管理思想认为：在企业内部资源有限的情况下,为取得更大的竞争优势,仅,保留其最具竞争优势的核心资源,而借助于外部最优秀的专业化资源予以整合。,达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。,基于长期核心竞争力培养的现代战略管理思想认为：在企业内部资源,Venkatesen,（,1992,）依据是否,“,核心部件,”,来确定产品某些业务流程的外包策略。核心部件由内部制造，而非核心部件则采用外部采购策略,Qiunn,和,Hilmer,（,1994,）按照,竞争优势和脆弱性,两项指标对业务流程进行分类来确定企业的外包策略。该外包模型认为在,“,非核心部件,”,与,“,核心部件,”,之间存在一个不能准确判断的,“,灰色业务流程,”,。,Venkatesen（1992）依据是否“核心部件”来确定产,随着通讯技术和交通的迅速发展，使得公司可以在全球范围内配置资源来提高其竞争能力。,竞争的基础不再是公司是否拥有某一事物的能力，而是公司控制和利用这些事物的能力。,在欧美等发达国家的制造业中，外包已经达到了行业销售额的,35%,，金融服务行业外包也呈现快速发展的趋势。,外包的范围也从传统意义上的非关键性部门扩展到许多,关键部门,，如工程、产品研发、人力资源、营销等。,随着通讯技术和交通的迅速发展，使得公司可以在全球范围内配置资,外包被看作为供应链上,实现资源优化配置,的策略。,过去传统意义上的企业之间的竞争演变成了由企业形成的供应链系统之间的竞争。,过去的采购中强调公司与供应商之间的讨价还价，尔虞我诈的谈判,可能向双赢、合作的方向发展,外包被看作为供应链上实现资源优化配置的策略。,评估战略合作和核心能力,评估技术与需求趋势,进行自制与外包的全部成本分析,自制与外包的决定步骤,考虑非成本因素与达成一致意见,评估战略合作和核心能力评估技术与需求趋势进行自制与外包的全部,跨部门作出自制与外包决定的影响因素,新产品,的完善,自制与外包经常发生在新产品的完善。,除核心技术，外包？,战略完善,公司可能出于商业战略对自制与外包进行重新设计,绩效不良,供应商是否有能力；公司是否有能力满足市场需求,改变需求,模型,市场需求的变化，可能需要重新审定获取资源的优先级别,技术生命,周期转型,零部件技术寿命周期的特征分析。,周期短，外包转移风险,评估技术和需求趋势,跨部门作出自制与外包决定的影响因素新产品自制与外包经常发生在,战略合作,(,采购部门与其他部门的合作）,战略资源,战略业务单位产品服务,制造,/,作业,技术,/,工程,评估战略合作和核心能力,战略合作(采购部门与其他部门的合作）战略资源战略业务单位产品,核心能力合作,生产力是由客户评价的,这种生产能力能够贯穿许多业务单位并应用于许多,产品和服务中,这种生产能力是独特的，难以被竞争对手模仿的,生产能力和核心能力,普拉哈德和哈梅尔：在,哈弗商业评论,发表的论文中，,将核心能力定义为,“,企业全体员工的知识，特别是如何协,调不同的生产技巧和综合技术的的多种流派能力,”,核心能力,评估战略合作和核心能力,核心能力合作生产力是由客户评价的生产能力和核心能力普拉哈德和,外包决策,某个部件外包决策中需要考虑的因素？,工程,技术,成熟,度,工程技术对获取竞争优势的重要性,公司该工程技术相对于竞争对手的情况,外包决策某个部件外包决策中需要考虑的因素？工程工,外包决策,技术成熟度,战略获取资源模型,相对于竞争者的工程技术,弱,中,强,弱,中,强,弱,中,强,现在很小,现在很大,将来很大,初现,成长,成熟,工程技术,成熟度,工程技术对获取竞争优势的重要性,采购,少量,制造,少量采购,制造,发展企业,能力,发展,供应,商,外包决策技术成熟度相对于竞争者的工程技术弱中强弱中强弱中强,进行自制与外包替代的成本分析,自制与外包的成本因素对照表,1.,自制,2.,外包,运营费用：,采购成本,直接人工费,运输费,直接物料费,场地费,入站运费,联系供应商管理费,设施与折旧成本,库存成本,制造费用,运营资本成本,管理成本,库存成本,运营资本成本,进行自制与外包替代的成本分析自制与外包的成本因素对照表1.自,自制与外包成本分析例子,一个台湾,XYZ,供应商中标塑料注射零部件的生产。,以每个零件,0.1,美元价格中标,，并,预测第一年有,20,万个需求，第二年有,30,万个需求，第三年有,50,万个需求,。额外的库存处理费为每,单位,0.005,美元,，运输处理费大约,0.01,美元,/,个。另外每批采购的订单成本是,20,美元。在合同期内每周订货一次。,尽管,XYZ,公司的设备已经具备能生产这种零部件的工艺，但,现在的利用率已经达到,95%,。,投资,另外的设备将花费,1,万美元,，在寿命周期内,3,年折旧完毕。直接人工费估计为每单位,0.03,美元，加上额外,50%,的津贴。平均直接物料费每单位,0.05,美元。间接的人工成本为每单位,0.011,美元加,50%,的福利。上游工程和设计成本是,3,万美元。另外审计员认为应该包括,100%,的直接人工费的固定经费配给量。,自制与外包成本决策？,自制与外包成本分析例子一个台湾XYZ供应商中标塑料注射零部件,自制与外包的成本因素对照表,1.,自制,2.,外包,运营费用：,采购成本,0.1,直接人工费,0.03,运输费,0.01,福利（,50%,）,0.015,库存费,0.005,直接物料费,0.05,管理成本,0.0072,间接人工,0.011,总计,附加费,(50%),0.0055,折旧,0.01,（每,100,万单位折旧,10000,美元）,固定制造费,0.03,工程设计,0.03,（每,100,万单位,30000,美元）,自制与外包的成本因素对照表1.自制2.外包运营费用：采购成本,考虑非成本因素,自制非成本因素,更高程度的控制,过程的可视性,规模经济,自制的优势与劣势,需要大规模产量,高投资,专用性设备,供应链一体化出现的问题,优势,劣势,考虑非成本因素自制非成本因素更高程度的控制自制的优势与劣势,考虑非成本因素,外包非成本因素,更大的灵活性,低投资风险,提高现金流,较低的潜在人工成本,外包的优势与劣势,选择错误的供应商,失去过程的控制,长的前置周期,公司空心化,技术诀窍外溢,优势,劣势,考虑非成本因素外包非成本因素更大的灵活性外包的优势与劣势,