供应链管理培训课程课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,供应链管理经理及助理培训书宣传资料,供应链管理经理及助理培训书宣传资料,1,目 录,第一章 供应链管理概述,第三章 供应链管理培训课程,及证书,第二章 供应链管理培训课程简介,目 录 第一章 供应链管理概述 第三章 供应链,2,第一章 概 述,一、供应链管理的兴起,90,年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用，制造加,工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降,低产品成本和满足 客户需要的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向,产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系 统。产品在全生命周期中供应环节的,费用（如储存和运输费用）在总成本中所占的比例越 来越大。加拿大英哥伦比亚大,学商学院的迈克尔,W,特里西韦教授研究认为，对企业来说，库存费用约为销 售额,的,3,，运输费用约为销售额的,3,，采购成本占销售收入的,40,60,左右。而对,一个国家来说，供应系 统占国民生产总值的,10,以上，所涉及的劳动力也占总数的,10,以上。,第一章 概 述一、供应链管理的兴起,3,本资料来源,本资料来源,4,另外，随着全球经济一体化和信息技术 的发展，企业之间的合作正日益加强，它,们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。国际上越来越多的制造企业不断地将,大量常规业务”外包”（,outsourcing,）出去给发展中国家，而只保留最核心的业务（如,市场、关键系统设计和系统集成、总装配，以及销售）。譬如，波音,747,飞机的制造需,要,400,万余个零部件，可这些 零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的，而是由,65,个国家中的,1500,个大企业和,15000,个中小企业提供的我国的四大飞机工业公司这几年,承担了波音,737,300,、,737,700,、,757,、,MD82,、,MD9030,各机种的平尾、垂 尾、舱,门、机身、机头、翼盒等零部件的“转包”生产任务。福特公司在马来西亚生产零部件,后，要送至日本 组装成发动机，然后再将发动机送至美国的总装厂组装成整车，最后,汽车返回日本销售。美国克莱斯勒公司制 造汽车使用的零部件有,2,3,是从外部获得,的，它从,1140,个不同的供应商购买,60000,个不同的部件。我国一些运营 良好的家电企,业,如春兰空调公司在其生产经营过程中也是把很多零部件 生产任务外包给其它厂家,.,在,这些合作生产的过程中，大量的物资和 信息在很广的地域间转移、储存和交换，这些,活动的费用构成了产品成本的重要组成部分，而且对满足顾客的 需求起着十分巨大的,作用。,供应链管理培训课程课件,5,因此，有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行 总体规划、重组、协调、控制和优化，加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传递，时刻了解并有效地满 足顾客需求，从而大大减少产品成本，提高企业效益。在制造业占国民经济重要地位的国家里，整个制造业零部件厂家的合理布置和协作体系的建立，对其经济发展是十分重要的。,因此，供应链管理（,Supply Chain Management:SCM,）作为一种新的学术概念首先在西方被提出，很多人对此开展研究，企业也开始这方面的实践。世界权威的,财富,（,Fortune,）杂志，就将供应链管理能力列为企业一种重要的战略竞争资源。在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，对广大企业提高竞争力将是十分重要的。,因此，有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应,6,二、供应链管理的基本概念,企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产概念发展来的,它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机 组成部分而加以控制和协调,这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供应链就是通过计划、获得、存储、分销、服务等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接,从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。,二、供应链管理的基本概念 企业从原材料和零部件采,7,供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配 和销售的公司和企业，因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者（供应活动）、中间的生产者（制造活动）和运输商（储存运输活动）、以及下游的消费者（分销活动）同样重视。因此，供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（,Right Product,）能够在正确的时间（,Right Time,）、按照正确的数量（,Right Quantity,）、正确的质量（,Right Qulity,）和正确的状态（,Right Status,）送到正确的地点（,Right Plac e,）,即,“,6R,”,，并使总成本最小。,供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产,8,三、供应链管理的几种方法,1.,在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要。推迟制造（,Postponed Manu-facturing,）就是供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的制造流程，将最体现顾客个性化的部分推迟进行。譬如，美国,Benetton,制衣公司就是应用该方法的典型例子。公司将某些生产环节推迟到最接近顾客需求的时间才进行生产。如对毛衣而言顾客需求变化最快的主要是衣服的花色而尺寸变化则相对较小。,.,所以,Benetton,制衣公司在生产毛绒衫时，先以一定规模生产的方式将其制成白毛衣（不染色），然后等到快要 投放市场之前再染色（而不是象传统上那样先染色再针织），这样来保证使衣服的花色符合当时的最新潮流，以满足顾客需要。再以生产圆领衫为例。在大量生产模式下，圆领衫的生产是采用同一花色，大量生产不同型号的衣服。其结果是，在街上人们所穿的圆领衫千篇一律，没有新鲜感。,三、供应链管理的几种方法 1.在时间上重新规划企业的,9,而实际上，人们对圆领衫型号的要求 只有大、中、小几种，而上面所印的图案和文字才真正反映了人们不同的兴趣和爱好。新的廉价的速热印花技术，使人们对不同图案的爱好得到了满足。新的生产方式为，在服装厂生产出来的只是不同型号的没有印花的 圆领衫。而在销售过程中，可以根据顾客的不同要求，现场将顾客喜爱的图案和文字印在圆领衫上，甚至可以印上本人的照片。这样顾客拿到的就是一件非常满意的圆领衫。,总之，在整个供应系统的设计中，应该对整个生产制造和供应流程进行重构，使产品的差异点尽量在靠近 最终顾客的时间点完成，因而充分满足顾客的需要。这种对传统的制造流程进行重构的做法实际上与当前流行 的企业经营过程重构（,Business Process Reengineering:BPR,）是一致的。,而实际上，人们对圆领衫型号的要求 只有大、中、小,10,2.,在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。,这里要考虑的是供应 和销售厂家的合理布局，因为它对生产体系快速准确地满足顾客,的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与 协作、降低运输及储存费用等起着重要,的作用。譬如，传统的美国公司生产打印机时，是在美国本土生产主机部分，考虑到,各国电源和插头型式的不同而将插头部分放在别国生产，然后将插头运回美国，在美,国本土装配储存，最后运往其它国家。显然，这种运作方式在储存和运输上都有一些,浪费。而美国惠普（,HP,）公司的作法 则不同。,譬如，它给中国生产打印机时，是将打印机插头的生产放在深圳，当中国某地需要,货时，打印机和插 头分别从美国本土和深圳运往目的地，在那里的零售店组装，使打,印机与插头的装配放在最接近客户的地点进 行。这时，产品的储存和运输就与传统上,单纯的储存和运输不同，这里的储运是增值的（,Value,added Warh ousing,）。我,国某机床厂也是通过供应系统的合理设计来满足客户需要并降低成本。,2.在地理上重新规划企业的供销厂家分布,11,如该厂有很多用户在江苏，为了降低成本和缩短交货期，它就在江苏设了一些供应配套厂，主要为其生产各种卡具和夹具。当该厂的机床主体部分生产完后，首先发往江苏的配套厂，并在此与卡具和夹具组装并试车。,由于与江苏的用户近，因此 可以很方便地进行修改调整，最后将组装好的机床和工装运往江苏的用户。供应系统合理布局中需要考虑的包括：总装厂与目标市场的距离以及总装厂与其零部件厂之间的距离。总 装厂距离目标市场较近，可以迅速了解市场的变化以及顾客的需求，并且能够大大降低运输及储存费用。总装 厂与零部件供应厂家距离较近，可以使零部件供应家迅速了解总装厂在生产环节的改变及其在需求上的变化，并且便于它们之间的信息沟通和合作关系的发展，同时也减少了储运成本。,所以，当企业打算在其他地点开发新市场时，通常在新市场附近建设新的总装厂，并要求长期合作的零部件供应厂家在附近投资协作配套厂，或在当地与适当的厂家合作。,如该厂有很多用户在江苏，为了降低成本和缩短交货,12,例如，德国大众汽车公司为了开发中国市场，在上海投资，合资建立了上海大众汽车有限公司。上海大众轿车所需国产零部件约,70,由上海的企业（含上海大众）供货，,30,由外地企业供货。而东风汽车公司神龙轿车已定点的零部件企业有,44,在湖北，,38,在以上海为中心的华东地区。,我们还可以作以下对比。日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为,95.3km,，日产汽车公司 总装厂与零部件厂的平均距离为,83.3km,，克莱斯勒公司为,875.3km,，福特公司为,818.8km,，通用公司为,687.2k m,。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看到，合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司 这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件,8,次以上，每周平均,42,次。,例如，德国大众汽车公司为了开发中国市场，在上海投,13,日产汽车公司周平均发运零部件次数为,21,次，只是丰田公司的一半。美国通用汽车公司零 部件厂的发运频率仅为每天,1.5,次，每周平均为,7.5,次。显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。由于丰田、日产公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间 的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为,7236,人,/,天，日产公司为,3344,人,/,天，通用公司为,1107,人,/,天，克莱斯勒公司为,757,人,/,天。,每年在丰田汽车公司总部技术中心进行交流 的零部件厂家的工程师约有,350,人次，平均每个零部件厂占,6.8,人次，日产公司平均每个零部件厂占,1.9,人次，而通用公司则仅为,0.17,人次。丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分的沟通和协作创造了条件，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量、并降低经营成本。,日产汽车公司周平均发运零部件次数为21次，只是丰,14,3.,在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协