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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,DL-aps-xhj-020821,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,*,绩效考评体系与实施办法,汽配战略管理部,2002年8月21日,1,考评为了谁？,1.资本市场 企业价值的评判者,2.第三只眼如何看企业 绩效考评体系的领航灯,绩效考评体系,1.,关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程,2.,关键绩效指标选择标准,3.,分析价值驱动因素是确定,关键绩效指标的前提,EVA（,经济增加值）考评体系介绍,2,今天的主要信息,关键绩效指标与战略是相互对应的,全面的市场信息调查对确定适度的目标来说非常关键,随时间的推移,关键绩效指标和激励体系需要不断更新完善,需要由简单开始，进而逐步完善,有效的关键绩效指标体系需要整个组织,所有层面,的积极参与,3,资本市场：业绩评判逐步由表象走向本质,资本市场,已由卖方市场转变为买方市场,净资产收益率、每股收益已成为资本市场十分普及的,经济语言,和指标,从2002年起，中国,证监会,要求上市公司要按季度披露财务报表,中国应该取缔一半的,会计师事务所,以规范资本市场,思腾思特,管理咨询（中国）有限公司首次在财经杂志公布了中国1080,家上市公司的经济增加值（,EVA）,排名,普华永道,评出中国最受尊敬的上市公司,新财富,刊登上市公司100强报告,搜狐、新浪等众多,网站,中商业经济栏目的言论自由,第一是市场；第二是市场；第三还是市场 一切从市场出发,4,企业价值的来源与价值评判,中证-亚商价值评估体系,普华永道评估体系,EVA,体系（思腾思特管理咨询公司）,来自投资市场的信条,5,关注企业的六个方面,财务状况,核心业务,经营能力,企业制度,人力资源,行业环境,盈利能力,偿债能力,营运能力,持续增长能力,股东回报,主营业务,业务创新,战略管理,资本运营,营销能力,外部资源,的利用,治理结构,组织结构,管理制度,薪酬制度,核心管理层,员工,行业的增长前景,行业系统风险,总分：100,6,考评为了谁？,1.资本市场 企业价值的评判者,2.第三只眼如何看企业 绩效考评体系的领航灯,绩效考评体系,1.,关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程,2.,关键绩效指标选择标准,3.,分析价值驱动因素是确定,关键绩效指标的前提,EVA（,经济增加值）考评体系介绍,7,完善的关键绩效指标体系的定义,2 整体组织,的参与,1 创造效益,4 极高的激励效果,3 对用户友好,基于对,关键价值驱动因素,的理解,自上而下,的绩效考核体系,协调发展,多个目标,以达到价值的完全实现,一个,整合,的流程的一部分,在企业组织的,多个层面,进行发展和管理,清晰的,交流,和,定期追踪,简单，可衡量，易实施，相互关连,激发责任感，个人自主性和有意义的角色,建立与绩效相联系的,薪资/奖金制度,关键绩效,指标体系,8,关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程,从确定公司战略开始,制定战略,确定预算和计划,确认绩效的关键驱动力量,选择适宜的关键绩效指标,设立,目标,交流与,实施,监管/,衡量,调整,奖励,任务描述,发现关键绩效指标体系中的问题并进行改进,发现关键问题,确定优先级和方向,确定关键职位人员绩效的主要驱动力量,设立区域目标和业务部门,目标,确定绩效指标并赋予适宜的权重,设立年度目标作为评估基础,告知被评估人员对他的期望,建立评估流程,定期检发现问题,根据绩效奖励被评估人员,执行人员/,方法,首席执行官和其他高层管理人员,经董事会同意,区域经理或业务部门经理确定的初步计划，并获得批准,高层管理部门和人力资源部门的联合会议,被考核职位的主管和人力资源部门参加的联合会议,被考核职位的主管和人力资源部门参加的联合会议,评估人员和被评估人员,评估人员和被评估人员,被考核职位的主管和人力资源部门参加的联合会议,人力资源部门和,被考核职位的主管,信息来源,内部数据,市场分析,竞争对手,分析,历史数据,对未来的预测,公司主要驱动力量分析,历史的关键绩效指标数据,关键绩效指标的评估方法,年度预算和计划,年度预算和计划,关键绩效指标追,踪表,来自于评估人员和被评估人员的反馈,对最后结果的评审和分析,关键绩效指标衡量结果,奖励方法,9,要制定企业的发展战略必须有以下信息的支持,资产与负债,成本与利润,现金流,融资能力,制定企业发展战略所需信息,企业外,部信息,国内国际宏观经济趋势,国家相关产业政策,市场状况,企业组织结构,企业财务信息,企业目前战略目标,企业的人力资源状况,企业目前的产品战略及产品信息,企业内,部数据,行业发展方向,目前市场容量,市场发展趋势,竞争对手及其市场份额,10,选择关键业绩指标有三大步骤,第一步：,确定业务的价值树,第二步：,找出具有重大影响的关键业绩指标,第三步：,给各岗位确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的指标项目,岗位关键业绩指标,对业务管理重点影响大的指标,相对可控的指标,有很大的改善潜力,波动性较大,与最佳做法之间的差距较大,经理,经理,项目,A,经理,总裁,.,项目,N,经理,一般以投资资本回报率(,ROIC),为分析起点,举例,11,年度经营计划模式之一,一、销售计划,二、成本计划,三、资产运营计划,四、现金流量计划,五、组织、人力和激励,七、附件,六、财务模拟,12,简单，可衡量性，易实施性，关联性以及成本节约,关键绩效指标选择标准,简单,可衡量性,雇员对结果有影响,与业务目标有明确的联系,成本节约,原因,观众必须能够很快地读懂数据,不可衡量的标准不能精确地追踪绩效或指明问题,不受执行人员个人行动影响的标准不能精确地反映人员贡献,当衡量标准与业务成果明确联系起来以后，雇员表现更佳,用于考核的成本投入不应当高于考核对业务价值提升的价值,可能出现的问题,新加入者能理解这些关键绩效指标吗？,我能够客观地决定这个人的绩效如何吗？,雇员能够采取某种行动来改变被衡量的项目结果吗？,在这种衡量标准下的改进能最终导致业务绩效的改进吗？,是否有一个现存的数据来源能提供给我这个数字？,它是否可以较容易地获得？,关键绩效指标的个数应该是能够保证衡量绩效有效进行的最小值,13,领导：董事会,领导或参与的关键程序,公司投资项目、年度经营计划：,主持制定,中长期战略规划程序：,主持制定,领导班子：,主持组建,人力资源程序：,主持规划和考核,研发方向和进度把握,：参与制定,职位：,总经理,使命与职责,把握汽车零部件产业走势，管理行业结构,确保公司业绩目标的实现,在董事会的直接领导下，制定公司的经营目标，组建公司经营班子，制定公司考核、激励机制,主要工作,在董事会直接领导下，负责公司的全面工作,负责完成经董事会批准确定的各项经营目标,负责组织制定公司中长期战略发展规划,负责组织制定和实施公司年度经营计划,负责组织制定和完善公司各种规章制度,负责公司核心团队建设、对高层管理人员的业绩考核,按要求定期向董事会提供述职报告,随时掌握新产品研发、产品销售、产品成本完成情况。,负责企业文化建设,负责向董事会提交公司重大投资项目进度情况报告,在确保已有市场份额基础上，开发新市场，充分消化和利用现有生产能力,处置公司闲置、不良资产，提高资产使用效率,从基础工作抓起，建立健全公司财务会计核算系统,技能与经验要求,丰富的管理经验和理论知识，熟悉汽车零部件产业发展方向、政策和公司的整体运作。五年以上管理方面工作经历，且有三年以上外企或国内大型集团公司高级管理负责人的经历,强有力的凝聚力，良好的沟通能力,熟悉产品的技术、性能、应用范围,具有立足长远，把握全局的意识,决策果断，敢于揭露问题并快速决定解决方案,关键业绩指标,净利润 60%,新市场开发 30%,人力资源开发 10%,总经理岗位描述,举例1,14,总经理岗位业绩合同与绩效考核表,2002年度业绩合同（001）,受约人姓名：,职位：,总经理,合同有效期：,2002年1月1日至12月31日,发约人姓名：,职位：,董事长,签署日期：_,受约人签名：_,发约人签名：_,100,4,%,次,10%,%,人力资源开发,向董事会提交述职报告,管理指标,1000,万元,%,%,30%,%,%,新市场开发,自有产品市场占有率,产品研发进度,经营指标,407,6388,478,万元,万元,万元,%,40%,0%,0%,20%,净利润,销售收入,净现金流,净资产收益率,财务指标,2002年合同目标,单位,权重,关键业绩指标（,KPI）,主要业绩审核方面,举例1（续）,15,生产处内部承包责任书,职能部门举例：生产处,指标繁多，重点不突出；,考核系数没有体现出关键因素的重要程度；,承包制固有的弱点是，弱化了对全体员工的有效激励。,举例2,16,建立绩效考核指标和业务目标相统一的业绩管理系统,前景,任务,价值,目标,业绩评定,绩效指标,岗位描述,+,目标,方法,目标,战略和主要建议,项目计划/行动计划,*业务计划,比重,17,从整体业务计划/预算和部门计划/预算中得出绩效考核指标,岗位描述,部门计划及预算,业绩目标和优先级,当年业务计划,目标和优先级,5年的业务计划,绩效指标,目标,方法,目标,比重,18,建立一整套工作岗位说明以包含业务中所有主要的价值驱动因素,为每个主要的价值驱动因素定义具体的责任,在关键绩效指标和汇报责任之间建立明确的联系,每个工作岗位的关键绩效指标都是透明，可控制的，并直接影响整体业绩表现,关键绩效指标是透明的：关键绩效指标,明确地,告诉员工要关注什么,关键绩效指标是可控制的：仅向能够直接影响指标的岗位分派关键绩效指标,关键绩效指标集中反映那些会影响公司整体业绩表现的驱动因素,“如果每个人都提高了他们各自的关键绩效指标，那整个业务就会赚更多的钱”,19,奖励报酬举例,100%公司业绩,40%公司业绩,60%分公司业绩,60%分公司业绩,40%分部业绩,80%公司,20%部门目标,20%公司业绩,60%分公司业绩,20%部门业绩,40%分公司业绩,40%分部业绩,20%部门业绩,管理层,其它员工,总公司,分公司,分部,20,考评为了谁？,1.资本市场 企业价值的评判者,2.第三只眼如何看企业 绩效考评体系的领航灯,绩效考评体系,1.,关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程,2.,关键绩效指标选择标准,3.,分析价值驱动因素是确定,关键绩效指标的前提,EVA（,经济增加值）考评体系介绍,21,经济增加值（,EVA)：,衡量了减除资本费用后企业经营产生的利润，是经营效率和资本使用效率的综合指数,EVA,计算过程（简化示意图）,销售收入,生产成本,销售/管理费用,/,EVA,调整,营运所得税,NOPAT(,税后净营业利润）,调整后资本,资本成本率,资本费用,EVA,损益表科目,资产负债表科目,22,经济增加值（,EVA),观察与结论,从,EVA,的角度看，提升公司价值有三条途径：,1、更有效地经营现有的业务和资本，提高经营收入；,2、投资预期回报率超出资本成本的项目；,3、出售对别人更有价值的资产，或者通过提高资金使用效率，,加快资金流转速度，把资金沉淀从现存营运中解放出来。,23,2000年中国上市公司经济增加值（,EVA),前20名排名,24,湘火炬经济增加值（EVA）同业比较,25,湘火炬历年EVA指标变化一览表,26,会计调整,-税后净营业利润=主营业务收入销售折扣和折让营业税金及附加主营业务成本其它业务利润当年计提或冲销的坏账准备管理费用销售费用长期应付款，其它长期负债和住房公积金所隐含的利息投资收益,EVA,税收调整,-,EVA,税收调整=利润表上的所得税税率（财务费用长期应付款，其它长期负债和住房公积金所隐含的利息营业外支出营业外收入补贴收入）税率=0.33（从1998年，1999年和2000年）,资本的调整,债务资本=短期借款一年内到期长期借款长期负债合计,股本资本=股东权益合计少数股东权益坏账准备存货跌价准备累计税后营业外支出累计税后营业外收入累计税后补贴收入,计算,EVA,的资本
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