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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,*,*,如何消除“七大浪费”,精益生产之,讲师,：,梁 光 伦,PMC之家-PMC人员必上的网站,1,竞争力提升,动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模具夹具改善、品质改善、管理改善等,七大浪费、三无工程等,动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等,整理、整顿、清扫、清洁、素养等,合理化成本降低,形象提升,品质提升,引 言,改 善,消除浪费,标 准 化,现场5S,2,目,录,何谓浪费,浪费的种类,“七大浪费”介绍,消除浪费的做法,浪费的实例,PMC之家-PMC人员必上的网站,3,何谓浪费,：,不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划。,用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。,现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值的”活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除。,1.何谓浪费,4,1.制造过多的浪费,2.等待的浪费,3.搬运的浪费,4.加工的浪费,5.库存的浪费,6.动作的浪费,7.制作不良的浪费,浪费的种类,7,大浪费,2.浪费的种类,5,1.制造过多的浪费,无法保证可卖出的产品做了太多,表现形式：,库存、在制品增加,物流阻塞,资金回转率低,材料、零件过早取得,影响计划弹性及生产系统的适应能力,是浪费的源头！,适时的生产,J IT,生产方式,3.“七大浪费”介绍,7,大浪费,6,制造过多是一种浪费的原因：,只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处,会把等待的浪费隐藏起来，掩盖移动不够的问题,会使工序间积压在制品，制造时间变长，现场工作空间变大,会产生搬运、堆积的浪费,使先进先出的工作产生困难,会造成库存空间的浪费,1.制造过多的浪费,7,大浪费,7,7,大浪费,人员过剩,设备能力过剩,生产浪费大,业务订单预测有误,生产计划与统计错误,顾客为中心的弹性生产系统,单件流动,一个流生产线,看板管理的贯彻,快速换线换模,少人化的作业方式,均衡化生产,注意：,生产速度快并不代表效率高,设备余力并非一定是埋没成本,生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员,1.制造过多的浪费,原因,对策,8,2.等待的浪费,双手均未抓到及摸到东西的时间,材料、作业、搬运、检查等所有等待，以及监视作业,表现形式：,自动机器操作中，人员的“闲视”等待,作业充实度不够的等待,设备故障、材料不良的等待,生产安排不当的人员等待,上下工序间未衔接好造成的工序间等待,7,大浪费,9,2.等待的浪费,生产线布置不当，物流混乱,设备配置、保养不当,生产计划安排不当,工序生产能力不平衡,材料未及时到位,管理控制点数量过多,生产线的停电、停水、停气,采用均衡化生产,制品个别配置一个流生产,采取防错措施,加强自动化及设备保养,实施目视管理,加强进料控制,注意：,自动化不要闲置人员,供需及时化,作业管理点数削减,原因,对策,7,大浪费,10,7,大浪费,3.搬运的浪费,不必要的移动及产品堆积,不必要的搬运、制品的移动、预置、改装以及长距离的搬运。,表现形式：,搬运距离很远的地方，小批量的运输,主副线间的搬运,出入库次数多的搬运,破损、刮痕的发生,11,7,大浪费,生产线布置不当,未均衡化生产,坐姿作业,设立了固定的半成品放置区,生产计划安排不当,U型设备配置,一个流生产方式,站立作业,避免重新堆积、重新包装,注意：,工作预置的废除,生产线的弹性化,观念上不能有半成品放置区,人性考虑并非一定要坐姿作业,原因,对策,3.搬运的浪费,12,案例,整个冲压过程包括取产品、冲压、放置产品，其中取产品与排放产品占了50%的作业时间，并且这些动作并不产生价值。,弯曲完的产品要先放到工作桌上，再搬运到冲压工作桌上，这一过程是不是浪费呢？,13,7,大浪费,4.加工的浪费,因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费,无意义的加工环节，不产生附加值的加工环节,表现形式：,超过实际要求的加工所造成的浪费,冲床等作业上重复的试模，不必要的动作,成型后去毛刺，再加工的浪费,钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费,最终工序的维修，调试，校正动作,14,7,大浪费,工序安排不合理,作业内容与工艺要求不符,模具夹具设计不合理,标准化不彻底,材料未检验,工程设计合理化,作业内容的修正,夹具改善及自动化,标准作业的贯彻,注意：,了解同行的技术发展,公司各部门对于改善的共同参与及持续不断的改善,原因,对策,4.加工的浪费,15,产品的飞边太多，如果通过修整模具能够使修边更容易，则可节省人力,案例,4.加工的浪费,16,7,大浪费,5.库存的浪费,不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多所造成的库存,材料、零件、组合件等物品的停滞状态，包括库存及在制品,表现形式：,不良品存在库房内待修,设备能力不足所造成的安全库存,换线时间太长，造成大批量生产的浪费,采购过多的物料，成为库存,库存是万恶的根源,17,5.库存的浪费,过多的库存会造成的浪费:,产生不必要的搬运、堆积、放置、寻找、防护处理等浪费的动作,使先进先出的作业困难,损失利息及管理费用,物品之价值会减低，变成呆滞品,占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费,造成无形的浪费,7,大浪费,18,7,大浪费,过多的库存会隐藏的问题点:,5.库存的浪费,没有管理的紧张感，阻碍进一步的改善,设备能力及人员需求的误判,对场地需求的判断错误,产品品质变差的可能性,容易出现呆滞物料,“怕出问题”的心态,19,7,大浪费,视库存为当然,设备配置不当或设备能力差,大批量生产,物流混乱,呆滞物品未及时处理,提早生产,无计划生产,客户需求信息未了解清楚,库存意识的改革,U型设备配置,均衡化生产,生产流程调整顺畅,看板管理的贯彻,快速换线换模,生产计划安排考虑库存消化,注意：,库存是万恶之源,加强管理，降低安全库存,消除生产风险，降低安全库存,原因,对策,5.库存的浪费,20,7,大浪费,6.动作的浪费,额外动作的浪费,不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作,表现形式：,工作时的换手作业,未倒角之产品造成不易装配的浪费,小零件组合时，握持压住的浪费,动作顺序不当造成动作重复的浪费,寻找的浪费,一个设备现场的操作工，从发现故障隐患，到等待维修工来处理完，所需要的时间至少是自己处理时间的4倍。,TPM,的重要性,21,作业流程配置不当,没有经过培训学习,设定的作业标准不合理,辅助动作的消除,运用四大经济原则,作业标准,原因,对策,6.动作的浪费,一个流生产方式,生产线U型配置,标准作业之落实,动作经济原则的贯彻,加强教育培训与动作训练,注意：,7,大浪费,22,7,大浪费,7.制作不良的浪费,制造不良品所损失的浪费，做的越多越损失越大,材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等,表现形式：,因作业不熟练所造成的不良品,因不良而修整时所造成的浪费,因不良造成人员及工程增多的浪费,材料费增加,在当代高速，自动化运行系统中，不合格品主要是因为机器，设备的突发故障或精度的劣化造成的。有时不合格品反过来又会伤害昂贵的机器，产生连续故障。,23,时间的浪费,表现形式：,文件或信息放在桌上或在电脑内等待决策或签字,因安排不当造成项目进程过长,无价值或低价值的工作,设备的空转，频繁的短暂停机,低效率会议,例,一个部门经理的工资80是开会挣得的。,有人常常接到同一时刻召开的3个会议的通知。,会议已成为企业时间浪费之首。,口号：会议时间减半！,25,设备能力过剩,不良品存在库房内待修,发掘真正原因并将之排除,有人常常接到同一时刻召开的3个会议的通知。,资金回转率低,作业流程配置不当,材料未及时到位,少人化的作业方式,采用均衡化生产,文件或信息放在桌上或在电脑内等待决策或签字,生产线U型配置,加强自动化及设备保养,整理、整顿、清扫、清洁、素养等,生产计划安排考虑库存消化,生产线U型配置,小零件组合时，握持压住的浪费,时间的浪费,此浪费在服务行业较普遍，只要消除此浪费，可提高效率，以及顾客满意度，且不需花费任何成本。,对策,原因,不要推迟进行工作,要有详细的工作计划，并分解成许多可操作的小任务，采取“分而治之”的方法,利用科技的力量来提升效率,去除不必要的重复劳动，精简作业流程,没有详细的计划安排,作业手续太复杂,重复劳动,拖延、打扰和精力不集中,26,三无工程,1.无化工程,目的：协助现场人员方便地确定问题,人 员,机 器,材 料,方 法,品 质,无注视化,无空气化,无螺丝化,无瓶颈化,无不合格品化,无走路化,无输送带化,无毛边化,无库存化,无失误化,无寻找化,无切削空气化,无等待化,无没有标准化,无障碍化,无冲压空气化,无停止化,内容：,27,2.无稳工程,对策,表现形式：,作业员工作缺乏连贯性,零件、机器或生产流程缺乏流畅性,不接受不合格物料,作业标准化,用时间分析来平衡各工序的时间,用辅助人员做非标准化的工作,设备的预防保养及备品备件,线内作业改为线外作业,无稳,即为无规律化,28,3.无理工程,对策,员工的技能训练，使其成为一名熟练工,利用工装夹具或机器来替代人力作业,利用动作经济原则来改善作业的劳动强度,无理,即为劳累，指作业一员、机器以及工作的流程，处在一种费时费力的状态下,29,开关,1.开关方面的浪费,如人走灯还亮，机器仍空转，气泵仍开动，冷气，热风，风扇仍开启,生产设备现场主要关注的浪费内容,漏,2.漏方面的浪费,如漏水，漏油，漏电，漏气，漏介质和漏气，油箱滴漏既是能源又是材料的浪费。,3.材料方面的浪费,如产品原料，加工用的辅助材料，包装材料，搬运材料，催化材料，还原材料等。,4.无效无用的浪费,如无用劳动，无效工序，无效活动方面的浪费。如工序设计不合理，无用动作过多，甚至工序安排出现不平衡，中间停工待料、待机，待工艺切换，待指令，待维修人员时间过长，以及无效的会议、无效的表格和报告等。,材料,无效,30,加强自动化及设备保养,动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模具夹具改善、品质改善、管理改善等,没有详细的计划安排,设备故障有几次，停线时间有多少？,漏方面的浪费如漏水，漏油，漏电，漏气，漏介质和漏气，油箱滴漏既是能源又是材料的浪费。,因不良造成人员及工程增多的浪费,制造过多是一种浪费的原因：,制造不良品所损失的浪费，做的越多越损失越大,不要推迟进行工作,冲床等作业上重复的试模，不必要的动作,加强教育培训与动作训练,避免重新堆积、重新包装,库存意识的改革,无意义的加工环节，不产生附加值的加工环节,没有经过培训学习,如何发现浪费:,1.运用点检表方式,2.运用5Why原则,3.运用时间分析手法,4.运用动作经济原则,5.“三现五原则,”,持有的心态:,到处都存在浪,费;肯定会有更好,的方法,4.消除浪费的做法,31,现场浪费点检表,1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？,2.原料数量是多少，可生产多少时间？,3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？,4.每天有多少加班？,5.工序间作业员的等待时间有多少？,6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？,7.物料是否有不良，有几次？,8.设备故障有几次，停线时间有多少？,9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距离是否过长？,10.每天的不良是否超出标准？,制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。,找出浪费,4.消除浪费的做法,32,现场管理的5项金科玉律,1.当问题（异常）发生时，要先去现场,2.检查现物（有关的物件）,3.当场采取暂行处置对策,4.发掘真正原因并将之排除,5.工作标准化以防止再发生,4.消除浪费的做法,33,三现五原则,1.A.发生状况,现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容,1.B.
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