公司培训体系规划课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2020/4/25,#,人力资源部,人力资源部,2008年培训规划是思路,把培训做为人才招聘的一个渠道,培训发展是人才保留计划的一部分,把培养建设成人才梯队形成的通道,培 训 规 划,B、建立岗位能力课程对照体系,D、开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养,A、分层培训到“分层”“分类”规划培训,C、内、外部培训资源的管理,E、培训执行保障和评估机制,年度培训计划,2008年培训规划是思路把培训做为人才招聘的一个渠道培 训,粗线条划分,按层划分太粗线条，考虑不到同一层级的不同类别的差异性，培训较难解决共性问题,培训与培养的问题,横向划分解决不了纵向培养和提升的问题,细化分层管理,把层别细分，同一层级按资历、能力等级划分,分类管理,按照职务序列，划分类别，若重点关注技术和创新,突出新员工类别,分层也是分类的一种,项目,现状,面临问题,建议对策,分层分类的培训思想,分层管理培训 分高层、中层、主管、科员、一线员工层面预算、计划与执行培训,倾斜资源 高中层获得重点关注,分类管理 基本没有划分类别，针对类别上的共性培训挖掘不多,分层分类的培训思想执行分析,分层分类，细分出品质与创新、资源与能力、效率与效益的培训重点对象。,层类结合，更关注培养和提升！,新员工类别培训路径的设立，有助于提高士气，稳定队伍和提升品质。,1、分层培训到“分层”“分类”规划培训,粗线条划分细化分层管理项目现状面临问题建议对策分层分类的培,综合管理序列,新员工,管理服务序列,技术序列,生产序列,业务序列,按照职位体系，进行分层分类,2、分类管理职位体系,综合管理序列新员工管理服务序列技术序列生产序列业务序列按照职,建议：,1、每名高管一年必须学一门课程或根据需要。,2、高管培训规划到个人。,3、高管培训规划由总部、事业部人力资源部负责。,综合管理序列,分析未来业务环境,（确认并评估总体市场/行业发展，关键依赖因素和驱动力，外部社会政治和经济趋势，构建并整合未来可能出现的情景：确认机会和风险，预测各种后果等。）,确立竞争地位,（分析当前业务组合，评价竞争地位，发现可持续优势，确立能够建立/保持的优势即建立/保持的方式，承认弱点，应用战略规划工具等）,确立方向、目标和战略,（确立总体业务目标财务和定性和方向，制定战略可选方案并做出选择；确立要参与竞争的行业及参与竞争的基础，认识投资和剥离的影响，决定关键成功因素和实施战略，定义核心竞争力，定义配套的公司文化和价值；等）,推广变革,（评价当前组织的能力成本结构，组织架构，文化，价值，行为，等，确定变革需求，提供变革动力，支持变革；等）,统一观念，激励组织,（就方向和战略进行沟通，提供激励，处理组织障碍，打破界限统一目标，提高组织凝聚力；等）,管理战略和方向目的：评价外部商业环境，其活动情况和趋势，开发长期业务方向，业务目标、总体战略和结构，将组织的机会和风险与其优势及能力进行平衡。,3、综合管理序列培训重点规划,建议：综合管理序列 管理战略和方向目的：评价外部,中层：,业务专业技能和流程管理技能培训,团队建设和管理培训,管理人员承担员工发展的职责,主管：,公司和部门业务方向、策略,业务专业技能,建议：,1、中层管理服务序列的培训培养除了职能专业外，应扩展通用管理能力和团队管理能力；,2、中层承担对直接主管的培养指导，并将下属的成长性列入年度考核指标。,新员工培训,管理服务序列,科员：,业务技能、公司文化、工作态度,4、管理服务序列培训重点规划,中层培训培养由事业部人力资源部规划、管理。人力资源部协助中层对下属主管制定培养计划，对梯队人才实施培养。,管理服务序列的培训应体现长期培养性和苏泊尔化。,中层：主管：建议：新员工培训管理服务序列科员：4、管理服务序,建议：,生产管理序列的培训应围绕 提高产能和稳定制造品质 两个主题。,生产序列,中层（生产部、制造部经理）：,3P（生产准备流程）,生产专业技能和流程管理技能培训,生产团队建设和管理培训,管理人员承担员工发展的职责,高级主管（车间主任）：,车间管理和团队管理技能培训,主管（班组长）：,班组管理,团队管理、沟通艺术,新员工,5、生产序列培训重点规划,08年度生产序列的培训，重点在班组长班组管理和一线员工的操作技能培训。,建议：生产序列中层（生产部、制造部经理）：高级主管（车间主任,中层:,市场类专业特定发展课程,行业动向和趋势研究,目标管理、团队管理能力,建议：,业务序列的培训以营销咨询性质为主要方式，电器和炊具可根据行业特性，各选择一家营销培训咨询公司系统、长期合作。,新的科员层必须加强市场感性认知，必须安排3个月以上的一线销售实践。,业务序列,主管：,专业特定发展课程,科员：,专业特定发展课程,业务序列的营销中心类，由事业部人力资源部统一管理培训；采购类由各基地人力资源部管理培训，生活馆业务类由总部人力资源部管理培训。,业务序列的培训，需要寻找一家对行业有专门了解、长期合作的咨询培训机构来培训辅导。,6、业务序列培训重点规划,新员工培训,中层:建议：业务序列主管：科员：业务序列的营销中心类，由事业,建议：,技术序列的培训围绕培养苏泊尔的技术研发/品质管理/工艺专家，沉淀苏泊尔的技术积累。,技术序列,中层:,研发团队、研发流程管理,项目管理,产品研讨,主管：,专项技术能力,市场产品研讨,科员：,专业特定发展课程,技术序列的培训培养，经验和积累非常重要，所以技术序列的培训，需要在岗位上的指导。,技术序列的培养，由事业部人力资源部规划，涉及到基地工艺/品质管理的培养，由基地人力资源部门参照事业部制定的标准执行,新员工培训,7、技术序列培训重点规划,建议：技术序列中层:主管：科员：技术序列的培训培养，经验和积,任职资格,培训与发展,考核认证,资格标准,培训与发展,评价推动,生涯牵引,达到升迁,资格标准,更高一级,资格标准,技术序列培训:,技术委员会技术等级标准,任职资格,组织考核认证,事业部部导师培养制度,培养计划,职业发展通道,基地人资部执行培养计划,技术序列人才成长和保留的关键：打通技术职业发展通道，让技术序列人才除走管理道路，还有技术方向的职业升迁，公司的激励制度和人才培养制度也应有所倾斜。,8、技术序列培训重点规划,任职资格培训与发展考核认证资格标准培训与发展评价推动生涯牵引,综合管理,管理服务,生产,技术,业务,新员工,管理服务序列：,-企业文化,-公司架构、公司制度,-车间或相关部门实习,业务序列：,-企业文化,-公司架构、公司制度,国内营销业务人员安排区域市场3个月以上的实习,国际营销业务安排车间产品了解,采购业务人员安排生产车间了解产品、物料和运作流程,生产序列序列：,生产管理人员,-企业文化,-公司架构、公司制度,车间或相关部门实习,生产一线人员,企业文化,生产部门架构,车间管理制度,技术序列：,-企业文化,-公司架构、公司制度,-车间或相关部门实习,综合管理序列：,-企业文化,-公司架构、公司制度,股份公司统一和录制企业文化宣讲视频材料，刻盘或网络上使用。,入职培训应覆盖的主题,公司与组织方面,制度与员工福利,安全知识,成为企业人、苏泊尔人,介绍给别人及参观,9、新员工培训重点规划,综合管理管理服务生产技术业务新员工管理服务序列：业务序列：生,新员工的培训,经理人加速培训,技术培训,市场营销培训,专业技能培训,预算：培训式培训预算180万；咨询式培训预算200万。,分类：培训式培训包括外派公开课、外聘内部授课、外部学习进修。,咨询式培训包括项目咨询、咨询式辅导。如平衡计分卡辅导、能力素质建模咨询、六西格玛咨询、技术序列技术等级评定等项目。,新员工的培训,培训式培训,咨询式培训,技术培训,经理人加速培训,市场营销培训,专业技能培训,分类,10、培训分类,新员工的培训预算：培训式培训预算180万；咨询式培训预算20,新员工培训,课程主要目的,对公司的核心文化和企业价值观的宣传和介绍，使之尽快的融入和认同。,帮助新员工对公司的业务，制度和有关人事、财务等的管理运营的了解。,课程主要内容,企业文化与价值观,公司的过去，现在及未来,公司的主要业务及管理架构、流程,相关专业内容,课程主要形式,由人力资源部制定和固化培训流程，定期或不定期举行。,约请高层管理或相关部门的经理人员进行演讲和介绍,企业文化、发展历史与价值观部分，建议股份公司录制视频,一部分和管理程序有关的培训也可以在网上进行,对应届毕业生的培训作为独立项目，定期运行,各序列专门培训路径的设置，要求营销的必须在一线销售实习3个月，技术序列必须在车间和市场部门实习3个月以上。,10、培训分类-1,新员工培训课程主要目的10、培训分类-1,经理人加速培训,课程主要目的,使新的经理人迅速的成长，并能够在未来担任管理职责,建立符合公司文化和风格的人才库，为未来的发展储备人才,形成系统成型的人才梯队培养发展体系。,课程主要内容,业务和流程的管理技能，如财务管理，人力资源管理，业务管理,基本的人员管理技能，如授权，激励和辅导，团队带领,苏泊尔化的团队领导方式,课程主要形式,在业务部门的支持下，由人力资源部对指定人员编制专门计划执行。,通常是由一系列的课程组成，分阶段进行，持续的时间为一年。,学员由业务部门和人力资源推荐产生，或报名由经理及人事部门批准产生。,课程形式包括外派公开课，e课程，项目执行，案例研讨，行业交流等。,每一名经理人都要有专门的培训导师，培训导师由公司高管或资深经理担任。,10、培训分类-2,经理人加速培训课程主要目的10、培训分类-2,技术培训,课程主要目的,使员工按工作所需的不同层次掌握与公司的业务有关的技术业务知识。,课程主要内容,与产品有关的技术和服务知识。,每门课程都会包括不同的深度的一系列课程。,课程主要形式,内容由技术部门独立组织完成，在操作中不同产品、工艺项目可以交叉组织。,培训师由技术部门培养和认证，成为公司兼职的培训师。,学员为技术开发部门相关人员、或者产品价值链相关部门人员。,课程形式包括教室内产品讲解、技术讲解、工艺讲解。,课程主要形式,通过大量和频繁的技术讲解、交流，重视技术培训，形成技术研讨氛围。,开辟技术发展通道，形成苏泊尔公司内的技术专家队伍，丰富技术人才发展道路。,为技术创新提供支持。,10、培训分类-3,技术培训 课程主要目的10、培训分类-3,市场销售培训,课程主要目的,培养专业化的市场销售人员，以提高销售业绩和利润。,