商业模式方法论课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,企业商业模式咨询方法初探,长城战略咨询,2019,年,06,月,26,日,企业商业模式咨询方法初探长城战略咨询2019年06月26日,一、对商业模式的基本理解,二、商业模式设计基本方法,三、均豪案例介绍,报告内容,一、对商业模式的基本理解报告内容,当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。,彼德,德鲁克,在企业经营过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能立足的先决条件。,迈克尔,邓恩（前时代华纳,CEO,）,当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞,商业模式的基本概念,商业模式的起源、现状和未来,：,商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。,商业模式,：,为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。,基本要素,创造价值的方式（盈利方式）,：是如何为客户创造价值的，即运为客户服务的运营框架（解决方案）是什么？,外部关键要素,：企业有哪些关键外部资源（关键商业关系），如何利用和维护这些资源？,内部关键要素,：在保证企业持续盈利方面的关键内部要素及核心能力是什么？,商业模式的基本概念商业模式的起源、现状和未来：商业模式是,商业模式与企业战略的关系,做什么,，主要业务是什么、客户是谁,怎么做,，如何为和户创造价值并持续盈利,商业模式,企业战略,商业模式是企业战略的延伸和深化,企业战略的商业模式的基础,实践上来看，随着市场不断成熟，商业模式比发展战略更为重要,核心内容,制定方法,根据内外部环境,分析、选择,，理性主导,根据内外部环境,设计,，创意主导,意义,商业模式的基础，是企业发展的,“指南针”,战略执行的指导思想，是企业发展的,“地图”,商业模式与企业战略的关系做什么，主要业务是什么、客户是谁怎么,成功商业模式的特点,创新性,可复制,可持续,有门槛,基本特点,内容,是对产业游戏规则的创新，这种创新是修正甚至是颠覆的，,创新使产业的运营成本更低，或者创造的价值更大。,能够形成闭环滚动发展且放大的效果,，能够在多个市场、客户、区域内进行复制，不是基于特定时间、某一个狭窄的市场、项目等特殊情况。,基于对稀缺资源掌握、内外部资源整合运用能力、企业核心竞争力以及先入优势等，企业构建起进入壁垒，,竞争对手或潜在进入者难以模仿。,成功商业模式的特点创新性可复制有门槛基本特点内容是对产业游戏,一、对商业模式的基本理解,二、商业模式设计基本方法,三、均豪案例介绍,报告内容,一、对商业模式的基本理解报告内容,1.,外部商业关系设计,2.,外部资源利用,/,维护机制设计,3.,内部关键要素锁定,4.,内部关键要素发展模式设计,客户价值导向,商业模式设计的基本框架,5.,商业模式系统总结,1.外部商业关系设计2.外部资源利用/维护机制设计3.内部关,外部商业关系设计（,1/2,）,以产业价值链为工具，设计更有利于创造客户价值的外部商业网络,目前的产业运作链条,是否可以更好满足终端用户的需求,产业运行效率是否可以更加有效,增加产业环节,减少产业环节,改变产业环节的服务方式,第一步：发现商机,第二步：商业网络创新,发现创新的空间,发现修正的空间,新的商业网络,/,新的产业运行网络,外部商业关系设计（1/2）以产业价值链为工具，设计更有利于,外部商业关系设计（,2/2,）,案例示意,下游企业,渠道商,客户,上游企业,配合企业,下游企业,客户,上游企业,配合企业,DELL,：网络直销,下游企业,渠道商,客户,上游企业,配合企业,信息服务,阿里巴巴：,B2B,信息服务,下游企业,渠道商,客户,上游企业,分众传媒,分众传媒：楼宇电视广告,物业,外部商业关系设计（2/2）案例示意下游企业渠道商客户上游企,外部资源利用机制设计,以新的商业关系网络为基础，就外部合作伙伴的管理机制进行设计,选择、细分,利益政策,关系维护,合作、监督、控制机制,关键内容,管理机制,合作伙伴的识别机制，分级管理机制,合作内容之外的关系维护机制,与合作伙伴的利益分享机制、奖惩机制、淘汰机制,日常协作,外部资源利用机制设计以新的商业关系网络为基础，就外部合作伙,内部关键要素锁定,以企业价值链为工具，分析、锁定企业内部的关键要素,一般来说，商业模式的构成要素是直接创造客户价值的活动（这并不是说非利润中心部门的职能不重要，这些职能不是推动、引领企业发展的直接力量）,商业模式的构成要素能够针对竞争对手或潜在进入者形成进入壁垒,目前，专利与品牌是企业普遍的关键成功要素,判定原则,研发设计,生产,市场营销,服务,资产管理,财务管理,人力资源管理,后勤服务,直接创造客户价值的活动,利润,利润,支持活动,内部关键要素锁定以企业价值链为工具，分析、锁定企业内部的关,内部关键要素发展模式设计,根据企业的内外部环境，设计关键要素的发展模式,内部可利用资源,外部约束条件,/,机会,关键要素发展模式,实施计划,内部关键要素发展模式设计根据企业的内外部环境，设计关键要素,商业模式的系统化总结,依据,闭环,原则，,从企业内外部驱动力两个方面对,商业模式运行,进行系统总结,持续盈利角度,业务持续发展角度,市场拓展,市场消化,资金筹措,资金使用,资金产出,内部驱动力,外部驱动力,内部驱动力,外部驱动力,商业模式的系统化总结依据闭环原则，从企业内外部驱动力两个方,一、对商业模式的基本理解,二、商业模式设计基本方法,三、均豪案例介绍,报告内容,一、对商业模式的基本理解报告内容,均豪商业模式,外部资源利用和发展模式,均豪,大客户,配合商,分供商,业务合作伙伴,增值服务提供商,1,2,4,5,3,联盟、协同,并购,/,合资,优质、集成,优质、规范,通过优秀的配合商协作、专业的分供商支撑、优秀的增值服务提供商协助、并购合资支持业务拓展，持续获取和服务于全球大客户。,有限、共同成长,均豪商业模式外部资源利用和发展模式均豪大客户配合商分供商业,关于几个概念的解释,大客户,由于物业服务的特殊性（服务购买决策者与享用者不是严格一致的），这里指的大客户是物业服务购买的决策者。,分供商,与均豪签订合同，为均豪的客户提供专项物业服务的专业物业公司，均豪是其直接客户。,配合商,协同、帮助均豪开发获取大客户的企业或其它机构，对大客户作出最终决策有不同程度的影响，与均豪无直接的物业业务合同关系。,业务合作伙伴,在这里特指对均豪拓宽业务（包括区域业务和产品业务）有价值的并购,/,合资对象。,增值服务提供商,与均豪签订合同，为均豪的客户提供物业服务之外增值服务的企业，均豪是其分销渠道。,关于几个概念的解释大客户,外部资源利用和发展模式（,1/5,）,大客户,均豪,均豪,均豪未来,新客户,现有大客户,与有限高成长大客户合作不断深入，跟进大客户的布局拓展市场区域,，即发展路径,1,均豪未来,路径,1,：,B2B,产品和服务优选成长路径,关键成长动力：,对“有限”高成长客户优质的服务和产品,路径,2,：,B2C,产品和服务优选成长路径,关键成长动力：,对“无限”潜在用户的高密度营销,外部资源利用和发展模式（1/5）大客户均豪均豪均豪未来新,信息管理,服务管理,关系维护管理,二次开发管理,总经理：,大客户部：,展业部：,项目部：,决策,协助,执行,均豪大客户管理机制,信息管理服务管理关系维护管理 二次开发管理 总经理：大客户部,外部资源利用和发展模式（,2/5,）,配合商,依据与均豪的配合逻辑不同、重要程度不同，我们将均豪的配合商分为两类：,配合逻辑,重要程度,联盟性配合商,长期联盟性合作,最重要,协同性配合商,基于项目的协同配合,重要,外部资源利用和发展模式（2/5）配合商依据与均豪的配合逻,联盟性配合商,定义：为具有大量不动产设施的机构提供物业服务之外不动产服务的机构，基于共同的联盟性特点支持均豪获取大客户。,典型举例：大型跨国企业所指定的工业、商业地产开发商。,意义：在均豪目标大客户作出物业采购决策之前，联盟性配合商对其作出先期的、直接的、专业的、高影响力的建议，帮助均豪有效获取大客户。,均豪,大客户,联盟性配合商,共同满足客户的不动产需求,联盟性配合商定义：为具有大量不动产设施的机构提供物业服务之外,协同性配合商,均豪,大客户,协同性配合商,满足同一客户的不同需求,定义：为具有大量不动产设施的机构提供不动产服务之外其它服务的机构，基于一定业务关系或人脉关系支持均豪获取大客户。,典型举例：长城所、广告公司。,意义：在均豪目标大客户作出物业采购决策之前，协同性配合商向目标大客户积极引荐均豪，对均豪开发活动作出有益推动，帮助均豪有效获取大客户。,协同性配合商均豪大客户协同性配合商满足同一客户的不同需求定义,联盟性配合商,协同性配合商,长期合作机制：,单个项目运作机制：,定期信息沟通,不定期高层会唔,情感关系维护,前期介入，与配合商共同制定大客户需求的解决方案,利益共享模式,不定期信息沟通、高层会唔,情感关系维护,通过配合商引荐积极跟进，主动开发,利益共享模式,注：有利于形成,多边促进开发机制,的,关键人脉关系管理,也可纳入配合商管理体系,均豪配合商联盟、协同机制,联盟性配合商协同性配合商长期合作机制：单个项目运作机制：定期,外部资源利用和发展模式（,3/5,）,业务合作伙伴,住宅,别墅,写字楼,园区,医院,大学,北京,天津,青岛,赤峰,上海,成都,均豪,1992,均豪,2019,均豪未来,均豪并购,/,合资的增长路径：,以区域拓展为主，产品拓展为辅*,产品线扩张,区域扩张,*注：从盈利规模角度考虑，新产品要有强复制性、推广性；另外，新产品要有助于提升品牌,外部资源利用和发展模式（3/5）业务合作伙伴住宅别墅写字,外部资源利用和发展模式（,4/5,）,分供商,电梯公司,设备维修,热力公司,保洁公司,安防公司,本地区,/,全国最优秀的分供商,区域性分供商,均豪平台,大客户,享受全委托服务,/,菜单式的一站式服务,对上：统一界面,对下：发展平台,楼宇清洗,园艺公司,家政服务,全国性分供商,外部资源利用和发展模式（4/5）分供商电梯公司设备维修热,分供商,基本标准门槛,是否符合,否,是,试用,考察评估,是否合格,是,级别认证,相应政策,淘汰,否,正常流程,首次流程,说明：,行动,判断,政策,均豪分供商管理机制,分供商基本标准门槛是否符合否是试用考察评估是否合格是级别认证,外部资源利用和发展模式（,5/5,）,增值服务提供商,均豪管理重点：,聚焦选择，设定门槛、制定规则标准、监控淘汰以规范服务，整合整体形象。,在商业模式中的意义：提升均豪整体平台。,进一步塑造均豪整体品牌，提高大客户满意度。不是将其作为企业的重要利润源之一。,增值服务提供商,增值服务提供商,增值服务提供商,均豪平台,大客户,外部资源利用和发展模式（5/5）增值服务提供商均豪管理重,研发创新、品牌经营的内部两轮驱动发展模式。,均豪商业模式,内部资源利用和发展模式,总部,企管中心,计财部,物管中心,行政人事部,研发部,品牌部,展业部,引领职能（重点）,管控职能,区域公司,项目部,企业发展的引领管控层,企业发展的执行层,另外，从物业管理行业来说，研发、品牌和展业是建立“门槛”关键方面，其它方面很难以树立门槛。,研发创新、品牌经营的内部两轮驱动发展模式。均豪商业模式内部,内部资源利用和发展模式（,1/2,）,研发创新,获取新业务能力（重点）,业务精细化（常规）,园区设施管理：能源管理、水务管理、危险物管理,医院物业管理：医疗废弃物处理,其它特殊物业：加油站、教堂等特殊专业管理,提升服务质量，提升业户服务体险,降低服务成本,研发内容：,研发方式：,自上而下：需