集团本部的功能定位及下属公司管理模式课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,集团本部的功能定位及下属公司管理模式(1),*,集团本部的功能定位及下属公司管理模式(1),2024/11/14,集团本部的功能定位及下属公司管理模式(1),集团本部的功能定位及下属公司管理模式(1)2023/10/9,1,目录,集团本部的管理功能定位,复合型的下属公司管理模式,各板块企业的评价与分类,复合型管理模式,不同模式下集团的管理功能,下一阶段工作,集团本部的功能定位及下属公司管理模式(1),目录集团本部的管理功能定位集团本部的功能定位及下属公司管理模,2,业务单元A,业务单元B,业务单元C,各业务单元合计,集团总部的费用,集团本部的价值增加,集团本部的价值消耗,公司总体的价值,各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）,集团总部的影响,集团本部必需确保,X(Y+Z),X,Y,某某集团本部管理功能和模式确定的出发点，是充分发挥集团本部的核心技能和资源优势，为下属公司创造和增加价值，使集团整体的价值最大化,Z,示意,集团本部的功能定位及下属公司管理模式(1),业务单元A业务单元B业务单元C各业务单元合计集团总部的费用集,3,集团所拥有的核心技能和资源优势是近几年某某发展的有力保障，其中政府背景和领导层的能力起着关键作用,说明,核心技能,融资能力,具有利用股权、债权和信用等多种融资方式的能力和渠道,资源优势,政府关系,集团与北京市政府关系密切，具有良好的政府公关技能和资源，并具有向外地扩展的基础,外部资源整合能力,借助强大的政府背景，有独特的获取项目的渠道，并能够为企业所用,集团管理能力,集团领导人对集团及其所属公司有强大的影响力和制约能力,资本实力,拥有实现战略规划所需要的资信保证,某某品牌,创建并维护了某某品牌，某某房地产已成为行业知名品牌，某某环保品牌正在积极培育中,战略决策能力,集团领导层善于捕捉战略机会，判断准确,领导者个人能力,集团主要领导人思维敏锐、头脑灵活，不仅具有企业家的开拓和奉献精神，而且具有很强的团队作战能力,集团的技能和资源,资本运作能力,充分利用资本市场，运作手法灵活，实行了一系列业务组合，完成集团主要业务板块的构建,集团本部的功能定位及下属公司管理模式(1),集团所拥有的核心技能和资源优势是近几年某某发展的有力保障，其,4,集团的核心技能与资源优势，目前是将来仍将是各业务板块持续发展的主要动力之一,所需技能,所需资源,集团本部的作用,业务板块的作用,战略决策能力,领导者个人能力,外部资源整合能力,政府关系,行业分析专家,外部资源整合能力,项目管理能力,行业分析专家,外部专家,战略决策能力,外部资源整合能力,项目管理能力,政府关系,行业分析专家,外部专家,领导者个人能力,资本运作能力,融资能力,项目管理能力,政府关系,资本实力,某某品牌,领导者个人能力,集团管理能力,外部资源整合能力,项目管理能力,某某品牌,行业分析专家,外部专家,集团管理能力,外部资源整合能力,运营管理能力,项目管理能力,行业分析专家,职业经理人,从对集团有重大影响的项目运营过程的角度来看，说明集团本部在某某集团发展壮大的过程中，发挥了主要的作用，因而创造了最大的价值。在某某未来的发展中，集团本部仍将是最大的价值创造者。,示例,项目评估,项目融资,项目建设,项目运营,项目开发,项目谈判,项目退出,战略决策能力,集团管理能力,外部资源整合能力,行业分析专家,职业经理人,集团本部的功能定位及下属公司管理模式(1),集团的核心技能与资源优势，目前是将来仍将是各业务板块持续发展,5,集团目前对各业务板块的管理中存在的问题,问题,方面,对下属公司的绩效考核指标单一,绩效评价,粗放式的管理，项目的评估与投资决策的程序化、科学化不足，尚未形成有效的预算、资金、风险等管理和控制机制,运营管理,下属公司经营者的选用市场化程度低,经营者任用,集团本部各部门在下属公司管理中的职能定位不清楚，因此部门辅助决策、管理的作用很弱,本部职能,没有根据各业务板块的特点，采取有针对性的管理方式,对全资下属公司、控股及参股公司的管理方式没有明确区别,管理方式,集团领导层认同“放权式”管理的重要性，但对“放权”的内涵、“放权”的范围和“放权”的方式还没有明确的界定，对权利和责任的划分不明晰,放权,仅关注年末是否完成税后利润指标，缺乏有效手段进行过程控制,缺乏对在投/已投项目的过程控制,监控手段较弱，如内部审计的部门与流程建设都尚不规范,监控,控股公司董事会,控股公司董事会没有发挥应有的作用,派出董事的管理没有制度化，如缺乏资格要求和业绩评估,集团本部的功能定位及下属公司管理模式(1),集团目前对各业务板块的管理中存在的问题问题方面对下属公司的绩,6,集团管理功能定位与模式设计的指导原则,放权式管理符合集团的历史特点及现状，各业务板块自主、灵活的运营是某某发展壮大的关键的因素之一,放权式管理不等于粗放式的管理，集团将各板块企业的经营权下放的同时，应享有充分的知情权，注重战略性的领导和管理，建立制度化、规范化的监控企业运营状况的机制,放权式管理,管理与控制并重,易于操作,集团管理技能与资源的优化配置,集团的领导、管理技能是稀缺的资源，应将其优化配置到最需要的业务板块或业务领域，从而产生最大的价值,使集团资源优势得到充分的共享,促进业务板块之间的协同效应,原则,说明,集团管理的重点，是战略规划、财务预算、人力资源和绩效，同时建立集团的管理制度、政策、标准等并在集团内推行,集团的控制功能应着力于风险控制、运营过程监控及管理制度执行的监控,模式的设计符合某某的实际，具有可操作性,根据各业务板块的特点，及控股方式的不同，采用不同的管理模式和方式,集团本部的功能定位及下属公司管理模式(1),集团管理功能定位与模式设计的指导原则放权式管理符合集团的历史,7,根据上述原则，分析某某集团各业务板块的情况，建议采用复合型的管理模式,运营者,战略性控制者,战略设计者,资金投资控制者,运营管理,战略性计划,战略性导向,资金投资,集团干预的程度,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,某某集团的主要业务板块之间存在一定程度的协同性，不是完全分立的业务单元,根据某某集团放权式管理的指导思想，集团本部不会介入各业务板块具体运营过程的管理,集团的各业务板块处于不同的领域，集团本部不可能，亦无必要为各个业务板块建立与各业务板块相对应的业务系统,某某集团产业型投资公司的定位，决定了某某不是仅获取投资收益的财务型投资者,某某集团不宜采用任一单一的管理模式，应根据各产业群（下属公司）的发展阶段及在集团业务组合中的地位，确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式,建议,集团本部的功能定位及下属公司管理模式(1),根据上述原则，分析某某集团各业务板块的情况，建议采用复合型的,8,因此，某某集团本部应实现如下四个方面的管理功能,战略管理,风险控制,运营协调,职能支持,制定并执行集团发展战略及业务组合战略,参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核,重大投资决策,内外部资源管理与配置,战略性的改制、重组、并购及不良资产处理,制定集团的政策和标准,培育集团/板块核心能力,变革管理,财务风险控制,运营风险控制,政策风险控制,资金协调,技能协调,品牌协调,市场协调,关系协调,人力资源,财务,信息系统,行政,集团本部的功能定位及下属公司管理模式(1),因此，某某集团本部应实现如下四个方面的管理功能战略管理风险控,9,目录,集团本部的管理功能定位,复合型的下属公司管理模式,各板块企业的评价与分类,复合型管理模式,不同模式下集团的管理功能,下一阶段工作,集团本部的功能定位及下属公司管理模式(1),目录集团本部的管理功能定位集团本部的功能定位及下属公司管理模,10,各板块企业管理模式，应根据各板块对集团的重要性、盈利能力及发展的成熟程度确定,重组或建设以实现价值,按一定的目标里程碑来密切跟踪,观察但主要是放手让业务单元自己管理,寻找机会大力改善或重组,高,价值的行业横向比较值,低,很弱,很强,盈利能力及产业成熟程度,业务单元对集团的重要性,板块？,板块？,板块？,板块？,板块？,板块？,新业务领域？,A,B,C,D,集团本部的功能定位及下属公司管理模式(1),各板块企业管理模式，应根据各板块对集团的重要性、盈利能力及发,11,重要性及盈利能力/产业成熟度的评价标准,重要性,盈利能力和产业成熟度,标准,说明,与集团发展战略的一致性,某某集团“二五规划”确定集团的发展战略的重点是提高专业化运营管理水平，实施“三大”品牌战略。根据上述战略，确定各业务板块的基本定位,资产和利润贡献,各业务板块在集团净资产和净利润构成中所占的比例反映了它们对集团的重要程度,市场地位,各业务板块的业务规模和地域范围基本反映了它们在本行业内所处的位置,净资产收益率,净资产收益率指标反映了各业务板块自身的盈利能力，并且与本行业的平均水平做比较，以使板块之间的盈利能力有可比较性,发展时间、投资项目数量、管理和运营系统等,根据各业务板块发展的时间长短、已投资项目的数量，以及是否已经形成系统的管理和运营体系等对产业成熟度作出综合评价,集团本部的功能定位及下属公司管理模式(1),重要性及盈利能力/产业成熟度的评价标准重要性盈利能力和产业成,12,从与集团战略的一致性、资产和利润贡献、市场地位三个方面，对各业务板块对集团的重要性进行定性评价,板块,与集团发展战略的一致性,资产和利润贡献,市场地位,重要性的综合评价,板块净利润占集团净利润的比例,板块净资产占集团净资产的比例,业务规模、地域范围,2000年,2005年(e),2000年,2005年(e),金融,完全一致,3%,19%,11%,23%,各业务单元规模较小，地域分散，个别品牌有一定的的影响力,房地产,完全一致,9%,37%,16%,28%,在北京房地产企业中排名第三，在北京以外地区尚无业绩,基础设施,完全一致,60%,40%,60%,43%,在北京地区排水市场占主导地位，开始涉足山东、浙江等省,高科技,基本一致,-,1.4%,2%,2%,产业分散，各业务单元规模均较小，基本集中于北京地区,贸易,不太一致,1%,1.3%,1%,1%,汽车贸易在北京市场中排名靠前，其他业务基本没有形成规模效应，基本集中于北京地区,酒店,不太一致,-,0.6%,4%,3%,酒店业全部位于北京，规模偏小,资料来源：某某集团20012005年发展规划纲要及其附件,集团本部的功能定位及下属公司管理模式(1),从与集团战略的一致性、资产和利润贡献、市场地位三个方面，对各,13,各业务板块的盈利能力和产业成熟度的综合评价,板块,净资产收益率,（均为2000年数据）,产业成熟度,综合评价,某某,行业平均水平,/,发展时间,投资项目数量,管理和运营体系,金融,2.17%,8.88%,24.44%,长,较多,分散的管理和运营，集团缺乏集中的协调和控制,弱,房地产,4.47%,10.94%,40.86%,长,多,已形成较系统的管理和运营体系,较强,基础设施,8.42%,8.92%,94.39%,短,较少,投资型的管理，缺乏专业化的运营体系,一般,高科技,-,19.83%,较长,多,目前是风险投资型的运作模式，与集团科技产业的定位不尽一致，有效的管理模式尚在探索中,较弱,贸易,7.77%,9.71%,80.02%,较长,多,局部有效的管理和运营体系，整体缺乏竞争力,一般,酒店,-33.97%,7.12%,长,较多,成形的管理和运营体系，但缺乏竞争力,很弱,行业平均水平数据说明：,数据均为2000年上市公司行业平均净资产收益率,基础设施行业数据为水电煤气行业,高科技行业包括自信息技术、电子、生物医药三个行业,酒店行业数据为社会服务业,资料来源：某某集团20012005年发展规划纲要及其附件,2000年年报业绩增长的行业性差别，中国证券报,集团本部的功能定位及下属公司管理模式(1),各业务板块的盈利能力和产业成熟度的综合