人力资源管理体系与架构华为课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源管理体系与架构,中国人民大学公共管理学院,组织与人力资源研究所 所长,吴 春 波 教授,一.知识经济的新规那么,1.竞争的差异优势，正在从最终产品转向核心竞争力,核心技能,核心能力,核心领域,竞争力,核心竞争力,核心竞争力是企业生存之本,-,活下去,是企业的硬道理,企业文化是企业的长期牵引力,+,企业的鼓励约束机制是企业内部的动力,+,企业科学标准的管理是企业的推动力,=,企业核心竞争力,什么是核心竞争力,1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在?哈佛商业评论?上发表?公司的核心能力?：,在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。,1.核心能力提供了进入多样化市场的潜能;,2.核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键奉献;,3.核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力,管理为什么是核心竞争力,只有管理，才符合核心竞争力的根本特质；,只有管理，才能将核心技能聚合起来，形成整体的和系统的优势；,只有管理，才能使企业最终摆脱对人才、技术、产品和企业家的依赖，到达无为而治的境界；,只有管理，才能降低对优秀人力资源和稀缺人才的需求，降低对管理者能力的要求；,只有管理，才是世界一流企业的成功的关键,企业成功失败的轨迹,企业家的成功胆识与魅力,产品的成功机遇与决策,技术的成功,市场的成功,文化的成功气氛与激情,管理的成功理智与标准,2.企业价值增值的源泉，正在从物力资,本转向人力资本,传统管理会计理论的误区,把人力资本投入看作直接人工费用,把研究开发投入看作期间费用,本钱和费用是减利因素,人力资本投资和研究开发投资是回报率最,高的投资,使这两项投资产生高回报的关键是管理,价值创造源泉发生了转移,农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制土地雇佣劳动,工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累资本雇佣劳动,知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造知识雇佣资本,在知识经济中，人类创造财富的方式和个人致富的方式发生了根本的变化，知识就是金钱比尔盖茨,3.,生产要素的结合方式，正在从资本雇佣,劳动转向知识雇佣资本,斯密的财富创造三要素理论,劳动，土地，资本,劳动价值论与多要素理论,劳动，知识，企业家，资本,知识产权和技术诀窍的支配力超过了资本，资本只有依附于知识才能保值增值,4.吸引和留住优秀人才是企业增强竞争力,的核心内容,人才成为最短缺的企业资源,企业竞争的焦点是人才的竞争,企业内部机制的核心是如何吸引人才、留住人才、鼓励人才和约束人才,企业必须设计和实施具有约束力和鼓励力的价值评价与分配体系,人力资源管理成为企业内部管理的核心内容,现实、背景与挑战,A知识经济：充分的成认知识及知识拥有者的价值,回报与 鼓励知识及知识拥有者的付出。,B竞争时代：竞争的焦点是人才的竞争，企业的可持续开展动力来自于建立吸引和鼓励人才创新的机制。,C市场需求：人才市场供求不平衡，优秀人才短缺，人才流动成为时尚。,D文化背景：强烈的创新意识，牵引人才追求“COOL的行业、企业和技术。,E福利制度：健全的税收制度和福利制度支撑劳动力市场。,F.中国的现实,5.管理知识拥有者,-人力资源管理的新课题,21世纪中，“管理的最重要、最独特的奉献，就是在制造业里，将体力工作者的生产效率提高了50倍之多。,21世纪，“管理所能做的与此同样重要奉献，就是必须增加知识工作者和知识工作的生产率。,提高知识工作者的生产率，是21世纪管理学的最大挑战。,德鲁克?21世纪的管理挑战?,知识员工的特点,A.,知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性,B.,知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终生就业转向终生就业能力,C.知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使价值评价体系的建立变得复杂而不确定,D.知识型员工的能力与奉献之间差异大，决定了内在需求的不确定性和多样性,E.知识型员工在团队中领导与被领导界限变得模糊,6.新经济并未改变旧规那么,企业的使命未变活下去,企业家的使命未变方向与节奏,企业成功的关键要素未变核心竞争力,企业的生存方式未变活力与机制,企业经营的核心未变盈利能力与现金流,企业管理的核心未变人均效率的持续提高,企业管理者的任务未变(人力资源的培育/,使用/开发与管理),二,.,人力资源管理的价值体系,全力创造价值,-,价值创造体系,科学评价价值,-,价值评价体系,合理分配价值,-,价值分配体系,企业价值链是人力资源管理的核心,为什么不能创造一流的业绩,缺乏培育与牵引人成才的机制与制度,缺乏的是优秀人才成长的土壤与舞台,缺乏的是人力资源开发的工具与方法,缺乏的是良好的人力资源经营和模式,缺乏的是优质的人力资源生态环境,从传统的人事管理 到现代人力资源管理,传统经济-人是本钱-人事管理,-人事考核-关注生产关系,-对人事后的评价-要素与标准,-不会做事的好人-,现代经济-人是资源-人力资源管理,-绩效管理-关注生产力,-对事事前的牵引-KPI,-持续改进的职业化能力-,探索支撑企业开展的内部动力机制,先进的内部动力机制总是以先进的利益机制为根底,高科技企业可持续成长的核心是要对知识创造的价值予以科学的评价,高科技企业可持续成长的动力是对知识创造的价值予以合理的回报,否那么知识劳动就会转变为一般劳动。,知识资本化，资本知识化，权力智慧化，人力资源化,人力资源管理的根本目的,建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍,创造一种自我鼓励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制,培育和营造良好的组织气氛和企业文化,人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果,我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土、春雨和阳光.,人力资源管理者的责任,领导：企图影响一个人或一个团队的行为，将其带到一个既定的方向；,领导力：是对他人产生影响的过程，影响他人做本来他不会做的事情，领导力就是影响力，而不是操纵力和控制力。,任何人都可以使用影响力，只要你成功地影响了他人的行为。领导他人根本上基于专业才能或者个人魅力，绝对不是单纯地依靠你的职位称呼,成功的管理者,管理与开发下属是各级管理者义不容辞的责任与义务,下属的成长是管理者最大的成功,管理者的责任就是使下属胜任其原本不敢或不能胜任的工作,一个成功的管理者首先必须是一个成功的人力资源管理者,一个成功的管理者必须将,80%,的时间用在人力资源管理上,有效的管理者的三项职责,指导员工朝着一个既定的目标前进,监督工作绩效并指出和帮助下属解决问题,在工作进展的根底上向其上级回报有关情况,管理人的工作大致可归纳为五类根本的要素：设定目标、组织、鼓励与联系、衡量及人力开展。彼得.德鲁克,鼓励要素-中国员工的调查,1.事业吸引人,工作中的成就,2.同事间人际关系的和谐,3.心情舒畅,4.加工资,多发奖金,5.领导信任,关系融洽,6.工作条件与环境优越,7.家庭和睦,8.晋升时机,9.有表扬和奖励,10.爱情鼓励工作,赫兹伯,(Herzberg),的调查,鼓励要素依序为:,1.成就,2.认可,3.挑战性,4.责任感,5.个人开展,6.晋升,金钱在那里?,三,.,人力资源管理 体系,职位说明,报酬,选拔,/,配置,职位培训,继任方案,评估,绩效管理,如何回报员工,?,绩效管理,的重点,?,继任要求,?,职位培训要求,?,如何判,断资格,?,如何评估员工,?,人力资源管理体系,招聘管理-解决选人问题-人岗相适,培训开发-解决育人问题-人力资源增值,绩效管理-解决用人问题-绩效导向式,报酬认可-解决留人问题-鼓励与回报,用人机制-解决裁人机制-内部市场竞争,根底：职位、职位族与任职资格,为什么要有裁,-,韦尔奇的观点,-,“认为活力曲线是残酷的,这是错误的逻辑的出的结论。是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。,“让一个人待在一个他不能成长和进步的环境理才是真正的野蛮行径或者假慈悲。,“做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误.是的,你可以会错失几个明星或出现几次大的失误-但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。,这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。,“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。,为什么要有裁,-,领先企业的实践,-,微软：形成内部竞争，保持有关对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越个人。,组织健康指数：7%-15%,福特：去年5%，今年10%,SUN：10%或择岗，或走人,惠普：5%,IBM：5-15%,四,.,现代人力资源管理的新趋势,1.,建立企业的核心价值体系,2.,建立多层次的价值评价体系,3.,构建以绩效为导向的薪酬回报体系,4.,把职业化作为衡量人力资源管理水平的重要标志,GE,的职业化,1.,建立企业的核心价值体系,把企业的经营管理作为一种道德行为,企业文化成为企业生存开展的重要的支撑力量,企业文化是企业与员工达成的心理契约,企业文化是一种重要的管理力量-气氛管理,企业文化是一种重要的监督力量-个人自律,企业文化管理是新经济的需求-从管住手脚到 管好头脑,企业文化的核心是绩效文化,企业的本质决定,-,功利,管理的本质决定,-,效率,经营的本质决定,-,赢利,员工的使命决定,-,付出,竞争的本质决定,-,价格,客户的需求决定,-,价值,市场经济的本质决定,-,投入与产出,2.,建立多层次的价值评价体系,由传统的人事考核转向人力资源管理的价值评价体系,由单一的考核评价转向多层次全方位的价值评价体系,由面向个人要素的评价转向对绩效和取得优异绩效因素的评价,由面向个体绩效的考核评价转向企业绩效,/,组织绩效,/,团队绩效的考核评价,微软的中期述职报告,以铁蓖梳理，刮掉所有虚浮谬误，招招无情，损皮到肉，铁蓖过处常常牺牲几打经理的微软仕途，正是因其严厉，每临scrud，微软经理无不兢兢业业尽心准备，得以超生无不以为幸事。-?逆风飞扬?,微软的绩效管理,微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持有关对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。,绩效评定包括：个人目标方案，绩效评分曲线，绩效评分。其结果与加薪、授股和奖金挂钩。评价为不及格的与三项无关。,评价结果分：优秀，较好，及格，不及格，并有强制的百分比规定。考评采用逐级方式。,3.构建以绩效因素为根底的薪酬体系,市场,根据与市场价格相适应的技能、知识与经验付酬,职位,根据职位大小付酬,绩效,根据绩效目标达成的情况付酬,素质与价值观,奖酬对价值观的认可度及作出的杰出奉献所需的理想行为,4.,把职业化作为衡量人力资源管理水平的重要标志,什么是职业化,?,精于此道，以此为生,为什么要职业化？,管理就是与低效率作斗争,如何实现职业化？,学习与修炼,你职业化了吗？,态度决定一切,为什么需要职业管理者,?,-重经营/轻管理,-重理念/轻制度,-重改革/轻改进,-重效益/轻效率,-重结果/轻方法,-重整体/轻细节,-重鼓励/轻约束,-重远景/轻现实,中国不缺少把事做正确优秀的企业家，,缺少做正确的事和正确做事的职业经理人,职业化是“短木板,缺乏系统的职业化理念,业务运作过程的不标准,员工的激情大于理智，态度优于技能,管理者经验式管理，非理性化的权威,公司内部标准化与员工非职业化的矛盾与冲突,与领先公司比较，职业化能力与素养的差距,职业化的能力,1、大家共同分享的价值观,2、共同的奋斗目标,3、策略为目标效劳的方法,4、到达目标所需要的能力,5、建立需要的组织结构,6、寻找和使用什么样的人？,7、建立和运作流程,8、企业文化与组织气氛的建立,上述8点的神经是沟通,三、沟通的技巧,职业化要素,适应世界经济一体化的知识结构与技能,职业