EVA管理体系介绍

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,对面的“,e,娃”看过来,内容提要,什么是,EVA,?,EVA,管理体系介绍,应用举例,什么是,EVA,?,对面的,e,娃看过来,EVA,是当今最热门的财务观念，并将越来越热,。,财富杂志,作为一种度量全要素生产率的关键指标，,EVA,反映了管理价值的所有方面。,彼得-德鲁克,按全部股东收益计算，采用,EVA,体系的公司业绩优于参照组平均水平：,第一年，高于参照组2.87%,第二年，高于参照组12%,第三年，高于参照组12.2%独立研究报告,应用,EVA,管理体系的公司,国外,JCPenny,KAO,Siemens,CocaCola,SONY，TOYS R US,国内,青岛啤酒，上海轻工，李宁，宝钢,Why so?,现有业务 +新业务 =投资结果,收入230170400,资本100010002000,投资回报率23%17%20%,Great!I need more investment,CEO,现有业务 +新业务 =投资结果,收入230170400,资本100010002000,投资回报率23%17%20%,资本成本率15%15%15%,资本成本150150300,EVA8020100,No,I need more value,EVA,的理论渊源,传统会计指标的有限性,公司治理理论的发展（委托代理）,现代财务管理理论的发展（,MM,理论与,CAPM,模型）,衡量一公司业绩,最终的经济指标是什么？,股价高企,市值？,股票快速升值？,!,股价相对于帐面资产的溢价,总市值,投入资本,MVA,MVA,大比拼,MVA Winners,Coca-Cola$124.1,Microsoft83.3,Intel85.0,Merck72.5,Phillip Morris59.8,Proctor&Gamble54.5,Exxon51.5,Johnson&Johnson48.8,Chase Manhattan43.7,Pfizer40.8,MVA Losers,ITT($77.1),General Motors(52.4),Loews(46.4),American Express(36.7),Ford Motor Company(34.0),Travelers Group(19.5),RJR Nabisco(14.4),PG&E(7.0,),Phillips Electronics(6.4),Digital Equipment(6.0),总市值$134.5,投入资本10.4,MVA$124.1,总市值$135.5,投入资本187.9,MVA($52.4),观点,:,可口可乐和通用汽车市值相当，但通用汽车投入资本比可口可乐高了2000亿,在过去5年中，可口可乐创造了730亿美元的溢价，而通用汽车是-830亿美元。,EVA,决定,MVA,PV CF,1,Value,PV CF,3,PV CF,2,PV,NOPAT,C,现金流折现,Capital,EVA,折现,PV EVA,1,PV EVA,2,PV EVA,3,PV,EVA,C,Value,MVA,EVA,的定义,EVA =,经营利润,-,资金的机会成本,销售收入,销售成本,费用,EBIT,税收,NOPAT,机会成本,资金成本=资金*资金成本率,EVA,也可表示为,：,EVA =(,资本回报率 -资本成本率),x,资本,安然的,EVA,表现,摘自安然公司2000年年报,无论从哪个角度去评估，安然公司在2000年的业绩都是无可挑剔的。2000年公司年度净利润达到历史最高。安然公司非常注重每股收益，预计公司未来收益会持续走强。,19961997199819992000,净收益(,mn)600$100$700$880$990$,每股收益1.2$0.18$1.15$1.40$1.20$,EVA,-10$,50$,-200$-330$-650$,国内的例子,四川长虹,从会计帐面上看，长虹过去三年利润总额为28亿元，但从,EVA,角度来看，过去三年创造的,EVA,值为-11亿元,青岛啤酒、深赤湾、深发展等等，都发生了,EVA,与会计利润相背离的情况,什么是,EVA,?,总结,经济增加值又叫经济利润,它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数,经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确的揭露企业经营的经济效益,对任何公司来讲，提高经济附加值是关键。,EVA,管理体系介绍,管理闭环,1,设定目标,2,配置资源,3,衡量结果,4,实施激励,以价值最大化为导向,长短中期目标,资源配置方式服务于最大价值工作,财务,人力,管理者,考核投入与产出，短中长相结合,简明、准确、核心,平衡激励成本与力度,量化、非量化相结合,短中长期目标相结合,EVA,的4,M,体系,M4,经营理念,M3,激励机制,M2,管理决策,M1,业绩衡量,EVA,衡量方式,M1,业绩衡量,EVA,计算的是去除成本后的收益,收入,营运成本,折旧,/+调整,税收,=税后净经营利润,-资本成本率*资金,=,EVA,三大,EVA,驱动杠杆,提高效率,扩展规模,优化资本利用,EVA,使得流程和价值创造更统一,对以往业绩进行衡量和奖励,针对未来进行计划与投资,EVA,EVA,使投资决策、业绩衡量以及绩效评估统一起来，并由此提供价值创造的责任机制,EVA,应用,M2,管理决策,以价值创造为核心的管理体系,确立,EVA,驱动杠杆,确定主要项目,量化评估对,EVA,的影响,模拟对奖金的影响,融合到公司管理决策流程和战略规划中去,EVA,价值杠杆,原材料,劳动,其它,工厂、设备,资产,库存,应收帐款,应付帐款,商誉,无形资产,营业收入,税收,运营费用,资金成本,投入资本,资金成本,NOPAT,EVA,重要程度:,很重要,中等重要,不重要,数量,销售成本,管理费用,债务成本,股权成本,固定资产,流动资产,其它,单价,EVA,应用,M3,激励机制,传统激励方式,目标,$奖金,利润,预算,80%,120%,比较,传统考核方式,优点,目标全面、系统,责任落实、明确,有利于细化跟踪,缺点,重点不突出，过程指标与结果指标差异处理度低,信息要求高,易造成局部利益与整体利益相冲突,指标之间相互矛盾，难取舍,无法与激励体系直接挂钩,EVA,激励方案,目标,$奖金,EVA,绩效目标,延后支付,的奖金库,主要特点:,无上下限,奖金库,目标可自调节,更大激励,EVA,激励方式的引入,划分,EVA,中心,明确,EVA,计算方法,结合导入其它关键考核指标,EVA,应用,M4,经营理念,EVA,提供了一种整合全公司活动的方法和沟通语言,采购,低单位成本,最小采购差异,生产,完成目标情况,固定成本分摊,物流,OTD,最佳采购批次,销售,毛利率,销售收入增长,将过程、衡量方法、目标和文化的差异,地盘之争，独立于整体业绩外的孤岛,焦点集中到,EVA,EVA,在管理中的应用,应用小实例,通过引进新产品来扩大销售,通过改善采购流通来提高利润率,通过引进新产品扩大销售,某部门正考虑是否要引进一新产品。根据市场预测，新产品的引入会使销售收入提高10%，该产品利润率是15%，需要新增资本￥500。,问题：要不要上？,新产品项目,底线预测,损益表资产负债表损益表资产负债表,销售收入10001100,利润率15%资本15%资本,利润150=1000165=1500,资本回报率15%11%,EVA,收入150165,资本10001500,X,资本成本率10%10%,资本成本100150,EVA5015,改善采购,某单位正研究一项通过改善采购流程从而提高利润率的计划。预计通过节约成本能使利润率上升到17%，但同时要投入资本￥150。,问题：是否要实行该计划？,改善采购,底线预测,损益表资产负债表损益表资产负债表,销售收入10001100,利润率15%资本17%资本,利润150=1000170=1150,资本回报率15%14.8%,EVA,收入150170,资本10001150,X,资本成本率10%10%,资本成本100115,EVA5055,对于集团企业，,EVA,可以用来衡量全面的资本投入和产出效率,集团,EVA=（,资本回报率-资本成本率）*资本总量,EVA,核心杠杆,相关管理工作：,业务组合回报率,管理有效性,相关管理工作：,资本结构,融资手段和工具,相关管理工作：,存量资本回报水平,增量资本回报水平,资产战略有效性,集团,EVA,实施案例-青啤,资本回报率,放缓并购,内部资源整合,开拓新市场,资本成本率,改善债务结构，减少财务费用,引进外资，股权多元化,资本总量,通过整合重组提高存量资本回报,增量资本投入强调资本回报率,并购、吸收优质资产，剥离不良资产,轻资产战略,对于业务单元，利用,EVA,衡量经营效益和效率,业务单元,EVA=（,资本回报率-资本成本率）*资本总量,销售利润率*资产周转率存量+增量,流动+固定资产周转率,相关管理工作：,产品、客户赢利性,产品客户组合管理水平,成本管理水平,相关管理工作：,应收款、存货管理水平,销售策略,相关管理工作：,计改、扩建项目经济效益,投资方式选择,盘活存量，降低增量投入,业务单元实施案例钢管股份,资本回报率,销售利润率,优化产品品类,优化客户结构,有效控制成本,流动资产周转率,采取定单生产制度，降低库存,加强应收款管理,增量资本,加强可行性分析,外包部分辅助工作,理解目前的需求和准备度,确定战略,(,目标,方式),培训、传播,实施,评估结果,Step 1,Step 2,Step 3,Step 4,Step 5,EVA,实施5步走,常见反应,天哪！我们的指标够多了，都把人搞糊涂了。,它太复杂了。,我们已经很成功了，还要做这干吗？,我在为未来投资，而你却衡量现在的结果,你不要把我和他比，人和人是不同的。,在开始衡量我们的绩效前我们应该先形成我们的战略。,我们只不过说服所有的人资产收益率是最重要的绩效指标。,实施关键因素,EVA,不仅是一个指标,EVA,是简单的,有效、稳定的激励政策,用其它辅助指标弥补,EVA,不足,管理层的决心,