生产部班组长培训课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,生产部班组长培训资料,了解本职工作，加强班组长的业务能力、管理能力、语言表达能力以及沟通的技巧。,主讲：刘洪,生产部班组长培训资料,前 言,班组长是,“,兵头将尾,”,，直接与一线员工打交道，官虽不大，责任重大。企业各项规章制度的落实在班组；各项生产任务的完成看班组；企业文化建设也是班组先行。一句话，加强企业执行力主要靠班组。班组长是上级与下级沟通的桥梁，是班员与班员、领导与员工之间联系的纽带，其作用不可低估。,前 言 班组长是“兵头将尾”，直接与一线员工打,人生格言：,做人讲原则，做事讲方法；,没有完美的个人，只有完美的团队；,员工错就是班组长错，班组长错并不代 表员工有错；,人生格言：做人讲原则，做事讲方法；,班组长培训内容,一、班组长的定义；,二、班组长的工作职责；,三、班组长工作范畴；,四、班组长必备素质；,五、班组长常见问题；,五、如何成为优秀班组长；,班组长培训内容一、班组长的定义；,5,1,、管理：,管人,激励、指导、沟通、监督、考核；,理事,质量、成本、产量、材料、设备；,一、班组长的定义,51、管理：一、班组长的定义,6,2,、什么是管理,？,管理,-,就是促使一个组织或团队去完成共同的目标的方法和流程（步骤），是指利用现有的资源,建立过程控制,完成增加价值 或称产生新的价值过程,.,工作目标,人、方法、物料、,机器、环境,管理者,管理内容：,62、什么是管理？管理-就是促使一个组织或团队去完成共同的,3,、班组定义,；,班组是为了共同完成某项生产,(,工作,),任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。,3、班组定义；班组是为了共同完成某项生产(工作)任务，而,8,4,、班组长扮演角色,是,“,劳心者,”,不是,“,劳力者,”,是,“,人才,”,而不是,“,人手,”,是,“,既管又理,”,者而非,“,只管不理,”,.,是,“,导演,”,而非,“,演员,”,是,“,教练,”,而非,“,队员,”,84、班组长扮演角色是“劳心者”不是“劳力者”,9,(1),对公司来说,:,班组长是安全、品质、成本、交期、士气的最直接的责任者。,(2),对主管人员来说,:,班组长是主管人员命令、决定的贯彻者和执行者,同时对自已的某方面工作起辅助和补充作用,.,现场中是精神管理的传播窗口,又是主管与作业人员沟通的桥梁。,9(1)对公司来说:,(3),对一线员工来说,:,班组长是直接的领导,并对其进行作业指导。,.,(4),对班组长来说,:,同其他班组长是同事,是工作上的协作配合者,同时又在晋升方面形成竞争关系。,(3)对一线员工来说:,5,、不是谁都可以当班组长的,1,、有能才能胜任,2,、有才才能管人,3,、有德才能服人,4,、德才兼备才能优秀,5、不是谁都可以当班组长的,6,、班组长的目的：,提高生产效率、降低生产成本、防止安全事故。,生产效率,=,生产产量,-,生产成本,6、班组长的目的：提高生产效率、降低生产成本、防止安全,二、班组长的职责；,班组长是企业最基层的管理者，班组长的水平决定企业的执行力；,班组长是品质、成本、交货期、士气、安全指标达成最直接的责任人；,班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力。,决策者,管理者,督导者,操作执行者,1,、组织的层次图,班组长,的作用,二、班组长的职责；管理者督导者 操作执,14,14,15,15,班组长,下属,公,司,上司,同,级,是最基层的管理员,是公司目标,达成的直接责任人,是工作上的协作,配合者,是职务晋升的竞,争对手,是命令的贯彻执行者,是上下沟通的桥梁,是直接领导,是作业教练,是绩效考官,2,、班组长的使命：,-,班组长的承上启下,班组长下属公上司同是最基层的管理员是公司目标 是工作,3,、品质意识,检查不是为了做修修补补的工作，那样失,去了检查的意义，反而增添了企业的负担，,检查的目的是为了精益求精；,检验只是一种手段，并没有达到提高品质,的功能，重要的是应用检验信息进行品质,改善活动，才能提升品质；检验的主要目,的是不让不良的物品流入下道工序；,品质管理，没关系就有关系，有关系就没关系。,3、品质意识,陷 阱,这不关我,的事,炒质量比做质量重要,“,差不多,”,就,可以了,“,零缺陷,”,是可望而不可及的,4,、品质意识的四个陷阱,陷 阱这不关我炒质量比做质量重要“差不多”就“零缺陷”是可望,下属的错误,都是上司的责任,只有不会教的上司，没有学不会的下属,将熊熊一窝，兵熊熊一个,5,、培训职责,员工教导四阶段法：,要领：,说给他听，做给他看，,说给你听，做给你看。,提个醒：,合理的叫训练，不合理的叫磨练,下属的错误,都是上司的责任只有不会教的上司，没有学不会的下属,20,三、班组长工作范畴,1,、计划,交期；,工作工时；,需要的设备；,作业者技能度（能力）；,原材料情况；,完成项目的优先顺序。,(,流程,),20三、班组长工作范畴1、计划,生产准备不周使生产陷入混乱的恶性循环,计划准备,不足,生产秩序,混乱,产品,质量失控,产品,返工多,返工多,影响进度,太忙乱,没时间准备,交期迟,成本高,不良多,现场混乱,生产不顺畅,半成品堆积,加班不良多,培训士气低,停工待料多,设备故障多,-,产前准备不足,员工欠培训,设备欠保养,物料不到位,主附件不配套,作业无标准,环境脏乱差,-,生产准备不周使生产陷入混乱的恶性循环计划准备生产秩序产品,2,、,“,5S,”,现场管理,（一）整理,所谓整理，就是将必需物品与非必需品区分开。,整理时需注意以下几点：,整理后保留下的每件物品都是必需的，但是将必需品的数量要降到最低程度。,要区分对待马上要用的、暂时不用的、长期不用的物品将 长期不用的存放入库。,当场地不够时，不要先考虑增加场所，要整理现有的场地，你会发现竟然还很有场地的。,2、“5S”现场管理,（二）整顿,整顿就是把必需的人、事、物加以定量和定位，对生产,现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便在最快速的情况下取得所要之物。,将寻找物品的时间减少为零,有异常（如丢失、损坏）能马上发现,不同的人去做，结果是一样的（已经标准化）,（二）整顿 将寻找物品的时间减少为零,（三）清扫,、将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥沙等脏东西清扫擦拭干净，创造一个一尘不染的环境。,、分配每个人因负责清洁的区域。,、在整洁明亮的环境里，任何异常，包括一颗螺丝掉 在地上都可马上发现。,、设备异常在保养中就能发现和得到解决。,（三）清扫,（四）清洁,清洁就是在,“,整理,”,、,“,整顿,”,、,“,清扫,”,之后，认真维护成果，保持最佳状态，形成制度和习惯。,（五）素养,素养就是培养全体员工良好的工作习惯、组织纪律和,敬业精神。,（四）清洁,3,、,“,5S,”,现场管理的实施注意事项,1,、整理并不是简单地把物品排放好或放好，而是把,“,要,”,与,“,不要,”,的东西分清楚然后把无用的东西丢弃,2,、整顿不是把物品摆放美观，而是把最需要的东西放在自己最方便顺手的地方。仅仅自己知道是不够的，还要让大家一目了然,3,、清扫时发现问题和消除隐患的必要手段，但并非解决问题的根本，只是为了探索根治隐患的门路而已。,4,、清洁就是保持整洁的现场,5,、素养就是通过教育，使大家养成遵守规定的习惯,3、“5S”现场管理的实施注意事项,.,一线干部的一日管理重点：,.,样板与首件产品确认；,.,特采材料的重点检查；,.,新进员工的工作教导；,.,新规格品的质量控制。,.,一日管理关键须关注事情的轻重缓急。,.,一日管理要做到：班前心中有数、班中,巡查控制、班后分析改进。,3,、实战：,3、实战：,三、班组长必备能力,1,、,技术能力,班组长的任务就是带领一班人保证完成企业的各项生产指标。因此，班组长一定要善于学习，不断学习，掌握一套过硬的业务技术本领。俗话说，打铁还要自身硬。,2,、,组织能力,除专业技术外，班组长还要不断培养、提升自己的组织能力。,“,众人拾柴火焰高,”,是至理名言，只有激发每位班组成员的积极性，班组才会生龙活虎，战无不胜。因此，班组长平时要多与员工沟通，了解民情，取得大家的信任，树立威信。,三、班组长必备能力1、技术能力,3,、工作责任感,一流员工就是要有责任感的员工，有责任感的人就重工作细节，不找任何理由搪塞应付工作；有责任感的员工会想事，会做事，能做好事。企业认可实在、实干的员工，我们喜欢身边实在、实干的人。纵观移动通信公司十年成长史，提拔到中层管理岗位上的人，大多是实在的人、实干的人，是实实在在干出事业的有责任感的人。,4,、创新精神。,班组长的工作没有捷径可走，工作一定要创新。创新是改革、是动脑筋、是想办法。孟子说：山径之蹊间,介然用之而成路,;,为间不用,则茅塞之矣。创新能开阔视野，使班组工作成效显著。,3、工作责任感,五、建立影响力的八个规则,规则一：要有一颗,“,公,”,心；,规则二：成为业务的领头羊；,宏观上面的工作与微观方面的工作；,经验多、学历高不等于业务的领头羊；,领头羊不是永远的；,领头干不等于领头羊,规则三：言必行，行必果,错误的东西不是,“,言必行、行必果,”,；,归罪与解释；,说到做到不仅仅是对下属的承诺。,五、建立影响力的八个规则,五、建立影响力的八个规则,规则四：预知性,规则五：演讲的能力与鼓动性,规则六：坚持不懈,规则七：亲和力,规则八：关心下属,五、建立影响力的八个规则规则四：预知性,32,六、班组长沟通交流的四个方,与自已沟通交流,(,认清自已,),与上司沟通交流,(,了解上司意图,),与下属沟通交流,(,传达上司意图,),与同事沟通交流,(,为协调完成,),32六、班组长沟通交流的四个方与自已沟通交流(认清自已),33,自我沟通交流,可以选择公司,不可以选择上司,.,怎样去提高报酬,?,怎样才能做出工作成果,?,33自我沟通交流可以选择公司,不可以选择上司.,34,与上司沟通交流,上司指示的任务、按纳期完成,.,创造风格，争取最好评价,.,经常报告交流,34与上司沟通交流上司指示的任务、按纳期完成.,35,与下属沟通交流,有主见,贯彻自己的思想,.,奖罚分明,.,指导属下提高技能,.,带头创新,.,主动承担责任,.,35与下属沟通交流有主见,贯彻自己的思想.,36,与同事沟通交流,从对方立场考虑问题,.,对方失误,就事论事,.,互相协助,.,36与同事沟通交流从对方立场考虑问题.,七、培训员工四阶段,前期准备,示范说明,实际操作,观察跟进,放松员工的紧张心理,告诉学员学习的内容与目的,确定学员对该作业的掌握程度,使其处于正确的位置。,1,将主要步骤逐个给学员示范讲解；,强调重点耐心指导,和蔼、清楚、有条理、易理解,2,请学员独自做并纠正错误,让学员边做边说明操作步骤,让学员进一步重申要点,做的好及时赞美增强学员信心直至学会。,3,观察：确认动作、程序、要点已正确掌握,改善：纠正错误动作，修正不良习惯；,疑问：指明可以向谁请教，引导学员提问,4,七、培训员工四阶段前期准备示范说明实际操作观察跟进 放松员,38,八、班组长常见问题：,老员工,(,不好管,),新员工,(,很难管,),没有工作热情,能力没有提升,思想过于保守,工作不想改变,经验丰富摆老资格,工作态度较差,服务态度不佳,反抗性特别强,个人意识很高,工作经验不足,38八、班组长常见问题：老员工(不好管)新员工(很难管)没有,39,九、你的表现为何不够好？,不知道要做什么,不知道怎么做,不相信这件事情该做,没有时间做,做的优先次序不对,没有意愿做,个人不能解决的障碍,自以为做的很对,不良的工作管理,私人原因,39九、你的表现为何不够好？不知道要做什么,指挥家的手,懂,管理,，会,带兵,打仗，会使用,兵法,专家的脑,懂,