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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/2/7,现代管理理论,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/2/7,现代管理理论,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/2/7,现代管理理论,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/2/7,现代管理理论,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/2/7,现代管理理论,#,2024/11/14,现代管理理论,1,杰里米 霍普（,Consortium for Advanced Manufacturing-International(CAM-I),联盟欧洲分部的研究主任）和罗宾 弗雷泽（,(CAM-I),联盟欧洲分部国际项目部主任）在,1998,年,6,月提出在信息时代妨碍大型企业实现有效竞争的重要因素是预算体系。并提出建立,BBRT,（,Beyond Budgeting Round Table),组织研究企业抛弃预算体系之后运营的可行性。,三个阶段,1.,采集支持其观点的资料并撰写案例,2.,提炼案例的共同点，并开始进行咨询研究,3.,开始在欧洲推行其,Beyond Budgeting,理念并在上百家全球性企业进行实践。,2002,年开始他们的理论体系初现雏形，开始进入北美进行实践，他们的论文也发表在,哈佛商业评论,、,加州管理评论,等美国主流管理学刊物上，相应的研究正在进一步开展之中。,2024/11/14,现代管理理论,2,我们对该理论现状的一点认识,超越预算是一套原则导向模式。并不是一个模型或者成套的工具。,作为一个新提出的管理理念，他在具体操作上必定是不很成熟的，还有很多的问题需要解决，因之有一定的进一步研究的价值，因为这个观念主要在欧洲提出，,2002,年才开始进入北美企业，而我们接触比较多的是美国的管理学知识，可能对他的各种思想也有过一定的思考，但是比较完整的考虑还较为欠缺，我们认为此理念的进一步发展，有可能会形成一个新的学术流派，关于这个问题的思考正方兴未艾。,2024/11/14,现代管理理论,3,年度预算的六大悖论,对大多数组织来说，年度预算的结果是建立一个在上级和下属之间固定的业绩合约。它一般有如下假设：,1.,设定固定的财务目标是使潜在利润最大化的最好方法；,但是既然企业不能预言并且控制外来的因素，而其中的任何因素变化都可能使得目标变得毫无意义。它也无益于构筑对突发情况迅速反应的能力。固定的财政目标就是使预定绩效合约无用的核心，应该被抛弃。,2.,财务激励带来动机和承诺；,很多领导人相信在预算内的目标和奖励的混合是正确的。但是实际上，奖励和利润绩效之间的联系是微小的。研究表明：总的说来，奖励只获得一个成功即暂时的服从，并不能产生持久的承诺。这不是说奖励是不合适的。但是他们应该被视为对成功的分享，而不是一种,“,做这，得到那,”,类型的与一个目标有关系的奖励。他们也应该基于整个团队、并且与竞争成功配合，而不是基于少数人实现一些协商的数字。,2024/11/14,现代管理理论,4,年度预算的六大悖论（续）,3.,年度计划引导实现市场机会最大化行为；,计划意味着很难改变，甚至当其基础不牢的时候。负责发展战略的领导者经常拒绝签署他们不可能做到的合约。很多调查数据证明了这点。例如，,60%,的公司不能使他们的行动计划与他们的战略密切合作。,78%,的公司不在财政的周期内改变他们的预算。或许更令人吃惊的,85%,的管理队伍每个月讨论战略的时间少于一个小时。这些都表明了前线的管理者始终在执行计划，而不管周围的情况如何变化，更不用说来临的市场机会了。,4.,集中资源配置以达效率最优化；,传统预算的主要目的之一就是使高级管理者能够把资源分配给盈利单位，从而达到企业最佳的资源配置。这个过程使他们能够对全部盈利单位和成本中心的花费计划进行全力地控制。总部的资源分配者是显著的风险厌恶者，做生意更注重资产而不是商机。因此资源流向现有的产品和生意，而不是新的,idea,，这仅支持既得利益而不是新的商机，并且它们流向部门的成本而不是战略出击。,2024/11/14,现代管理理论,5,年度预算的六大悖论（续）,5.,领导人能有效地协调计划和行动带来连贯性；,领导人试图通过把一项预算与另一个相联系来协调计划，但是这样的关系只在某一时刻有效。他们只基于因果的概念。这是在计划和预算的概念里的另一处基本的缺陷，并且归因于,组织作为一台机器,的假定。当因果关系在电子表格看起来诱人的简单时，在复杂的人际关系的现实世界里，它是危险的。很可能各项措施是相互矛盾的。（如裁员）,6.,财务报告提供有效的与战略决策相关的信息。,绩效报告通常只包含主要的财务滞后指标,(,即数字变化与过去事件有关,),。但是财务的变化并不能让他们很容易的发现变化的根源。财务评价是一种基于机械化组织的信任体系的函数，它假设因果，它假设线性，一对一的关系。很多电脑化的记帐系统是加强而不是挑战这个模型。唯一差别就是提供了使高级职员能够更深、更快的使用那些低水平的记帐系统的能力。换句话说，他们能详细看到微小的部分，但是对于影响整个系统变化的信息却获得的很少。,2024/11/14,现代管理理论,6,年度预算耗时长、花费巨大、占用了财务人员大部分的时间，减缓公司的反应速度，阻碍变革等等。,且预算计划使经理会做出任何使他们感到有必要的行动去实现他们的合同数据要求，结果消极效果可能超过好的影响，经理凭借多种可疑或者在阴暗的手段甚至是彻底的欺诈,(,例如安然,),。,因而只有当市场状况相对稳定，资金是发展和改进的主要限制条件，战略和产品生存周期相对很长，并且要求的管理行为仅仅是服从计划和程序时，预算提供了一个合理和一致的方法。但是今天大多数的组织处于激烈竞争的经营环境，因而它失效了。,2024/11/14,现代管理理论,7,为何企业会走上超越预算的道路,修补预算模式的尝试,1.ZBB(,零基准预算,),，它被证明是有用的实践对于可自由支配的经常性开支。但对于其它开支有其局限性。,2.,使用半年或季度预算甚至更短的预算周期，虽然这些方式提供更多的现实的数据给经理遵循，但是他们也深受增加的工作量之苦，同时伴随着更高的费用。,3.,平衡记分卡，,年度预算的短期的绩效驱动使平衡的记分卡的全部的能力被束缚。并且,使用的绩效指标主要是财务指标和,(62,),延时指标,(76,),。,总的说来仍然关注于明年底数据的,“,管理,”,而不是支持中期的战略,同时有,的公司采取,了,比较,激进,的方式。他们抛弃,了,全部,的,预算,模式,而且彻底检查管理控制的所有步骤，包括设定目标和,薪酬,明确地,表述,行动计划，,评估,和控制绩效。,之,后他们,走上了超越预算之路。,2024/11/14,现代管理理论,8,超越预算的第一个高峰：,适应性更强的绩效管理方式,绩效管理的目的,传统的预算模式,超越预算模式,目标,：平衡需求使短期和长期利润潜能最大化,固定的年度（业绩合约）目标驱动的短期行为,相关的自我强化的关键业绩指标（,KPI,）驱动的竞争性成功,薪酬：,为激励和奖励成绩提供有效的基础,个别激励构建一种自我中心的态度，完成既定目标的压力驱动无理性的行为,基于团队的奖励建立了一种团队观念，内部竞争驱动不断的改进,计划,：指导行动使市场机会最大化,年度计划支持制造并出售或者公司首位的方法来进行战略管理,事件驱动战略支持感受并回应或者客户至上的方法来进行战略管理（滚动预测）,资源,：保证资源对于共识行为的有效性,集中分配的资源禁止快速响应并且鼓励浪费,资源即时保证快速响应能力并且降低浪费,协调,：通过交易使行动协调,集中连接预算提供缓慢的脱节的解决方法通常不能满足客户需求,动态的客户需求连接能提供快速紧密的解决方法满足客户需求,控制：,提供与战略决策和控制相关的信息,通过比较实际和预算的财务变化仅提供较少的研究资料,多方面多层次的信息系统提供了战略决策者需要的信息,超越预算如何实现更强的适应性,2024/11/14,现代管理理论,9,迈向第二高峰,当领导人已经成功的将企业转变达到具有充分的适应能力时，他们可以看到激进地分散绩效职责并将其推向一线的员工将带来更大的收益。,2024/11/14,现代管理理论,10,超越预算的第二个高峰：激进的分权,驱动变化的外部因素,集权组织中的领导反应,分权组织中的领导反应,股东要求最好的绩效，投资者喜欢行业中的领先者,领导者创立一种基于承诺并制定预算来实现之的高绩效气氛,领导者创立一种基于组织中各个层次的竞争性成功压力的高绩效氛围,有能力的人日益缺乏他们需要自由，挑战和责任,领导者提供一种基于任务、计划和详述预算的管理框架,领导者提供一种基于清楚的原则和界限的管理框架,产品和战略生命周期缩短，企业应不断产生新的方法和战略去面对竞争,领导者授权人们在严格的计划和预算内做决定,领导者授权人们做出决定不必需要基于某个特定的计划只要有利于战略目标的实现,全球竞争需要价廉物美的产品，企业须运行于低成本水平且保证高品质,领导者授权人们依据基于生产线管理的决定行动,领导者授权人们依据为他们所提供的资源能力行动,公司必须紧密联系客户并且对他们的不断变化的需求做出快速反应,领导者使员工对达到营业目标负责,领导者使员工对使客户满意和获取顾客价值负责,投资者和管理者要求信息流动达到更高标准,领导人支持一个基于,需要知道,原则的封闭和限制性的信息系统,领导者支持为整个组织提供,一个事实,的公开并且透明的信息系统,超越预算如何实现激进的分权并取得竞争优势,2024/11/14,现代管理理论,11,超越预算的两个高峰,适应性,&,分权,组织,适应性,组织,传统组织,绩效,节约成本,减少赌博行为,快速反应,更好的战略同盟,财务团队进行更多价值增值的工作,更高的利润,更多有能力的员工,更好的激励,持续的低成本,更多忠实的客户,更诚实的报告,从技术工具中获取更多价值,（,1,）,（,2,）,组织适应性及分权程度,2024/11/14,现代管理理论,12,一个具有选择性的一致的绩效管理方案,高绩效的气氛,清晰的团队工作,授权员工决策,授权员工行动,使员工对客户负责,股东利益的创造,低成本,激励战略,忠实,可带来利润的客户,诚实的报告,有能力的，忠实的,经过授权的员工,作业基础管理,客户关系管理,基于相关评估的奖励,进行连续的行动,平衡,记分卡,提供有效的资源,标杆管理,股东价值模型,协调企业行为,持续的,竞争成功,创造高效氛围,授权员工决策,授权员工行动,使员工对客户负责,支持开放透明信息,股东利益的创造,低成本,有效激励战略,忠实,可带来利润的客户,诚实的,报告,有能力、忠实的经过授权的员工,作业成本管理,(ABM),客户关系管理,基于中期基准的目标,平衡,记分卡,标杆管理,股东价值模型,(EVA),协调跨企业行为,价值的关键驱动力,授权前线员工,绩效责任的下放,适应性进程,工具和系统,清晰管理框架,基于连续反馈的,控制,企业信息系统,2024/11/14,现代管理理论,13,整体化解决方案,独立使用，这些模型或者工具使管理模型的现有的连贯性发生混乱而没有重建一个清晰的方案。例如，平衡记分卡使经理关注于中期的策略,(,向前,2,到,5,年,),上，但是预算的,“,结算文化,”,植根于取得当年的绩效目标。,所有的这些工具期望权力可以被移交给一线进行决策但是实际上这种能力被扣留。,然而在一个具有适应性并且权力下放的组织中使用这些工具可以充分释放它们的潜能。仍以平衡记分卡为例，它能确实地把一个组织变成是,“,战略核心,”,的，基于这个战略是,“,连续的,”,并且是,“,每人的每天的工作,”,。,利用这些有价值的工具在具有适应性并且权力下放的组织的一种前后一致的框架内结合，这又是放弃传统预算过程
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