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按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,怎樣有效推動管理循環,從PDCA與各項報表談起,主講人：白崇賢 教授,（亞洲企管顧問集團董事長）,1,壹、管理的精義：,點點滴滴追求合理化,找對的人:,用對的方法:,做對的事:,2,貳、管理循環：,（追根究底、止於至善）,（1）,戴明循環,：研發 設計(RD)生產 銷售,銷售 研發,生產 設計,3,（2）,管理循環,：,PDCA (Plan Do Check Action),管理程式:(規劃 執行 檢討 改善行動),A P,C D,A P,C D,A P,C D,Go,Go,Go,Go,Go,Go,Up,Up,Up,Go,Go,Go,4,（3）,行動循環,：,SDCA （Standard Do Check Action）,行動程式：（標準化 實行 檢核 改善行動）,A S,C D,A P,C D,5,三、管理循環面面觀：,(一)計劃或規劃階段,(Plan or Programming),（1）確認目的、目標：,6,沒有目的的事不做;沒有目標的事不幹,找出計劃項目,及計劃目標.,(2)要充分掌握與計劃有關的事項或資料、,資訊（DATA）,(3)要進行現狀分析（AnalysisSWOT,策略分析）,7,（4）以5W2H進行深度、系統化思考(KnowWhat、KnowWho、KnowWhen、KnowWhere、KnowWhy以及KnowHow much moneytime、Know,How to do KnowWhat to do）,（5）屬於改善性計劃時，將“魚骨圖”（特性要因分析）帶入運用，以理順因果關係（由果找因；由大因 中因 小因；由假因 真因）,8,機械問題,人的問題,材料問題,量具問題,方法問題,特 性,品質不良,9,人(man),材料(material),尺寸變異,品質不良,方法不當,檢查,頻率不同,操作,不用心,技術欠佳,材質,太硬,顏色太淡,水分,太多,量具,(Measurement),方法,(Method),機械,(Machine),精度,不准,回轉,太快,磨損,陳舊,10,欠 料,原因追查型,廠商問題,請購未入數量不詳,請購慢,資料缺乏,物品名稱欠詳,短裝,廠評價不實,交期短,不良率高,追查欠周詳,存單遺失,缺少主動追查,入料情形未查,聯絡不好,審查漏失,材料決定慢,請購時間過長,計劃變更,其它,不良品處理慢,帳物不符,工號調動太頻繁,廠商未主動處理,採購未知檢查情況,短裝,現場借料,呆料品,未除帳,物品與圖面不符,設計變更影響,11,人員素養,教育訓練,主管能力,互助合作,培養接班人,1人多能,上司支援,研討會,S、O、P活用,自我啓發,QCC活動,領導力,思考力,發表力,判斷力,工作業務量,帳物不符,建立工作計劃,命令升降,工作輪調,KPI考核,溝通力,團隊力強化,對策追求型,12,（6）配合腦力激蕩術（Braim Storming,BS）搜尋更多知識（know lege），,以聚焦原則，將個人意見及,看法通過相互激蕩，整合成群體,意見，以符合融合、責任,與進步之精義。但應遵循下列,原則：,13,過程禁止批評他人意見，破除,階級尊卑意念，無拘無束進行,研討。,儘量使每個人思想自由開放。,所產生之創意、主意愈多、愈,新鮮愈怪異愈好。,14,利用別人靈感引導自己靈感，,結合成更完整的構想。,不要太早下判斷性定論。,將個人意見記錄下來，大家,想出的創意、點子予以整理、,評價，使用。,15,BS腦力激蕩所運用之思考(Thinking),方法包括：,（A）能否替代？！,（B）能否重組？！,（C）能否交換或互換?!,（D）能否合併？！,（E）能否反轉？！（上下左右,次序調整）（動作次序與時間,研究）,16,（F）能否縮小？！（不買太,多以降低成本、體積能否改,小一點）,（G）能否擴大？！（大批量,購買獲取折扣）,（H）能否簡化？！（流程縮短，,組織架構壓縮）,17,（I）能否提高效率？！,（J）能否降低成本？！,（K）形狀、尺寸、重量、,色彩能否改變？！,18,（7）做成實施方案（Plan）及,實施時間。,（8）應找出可供衡量之數據,（指標）及成果評估，以為,控制（可使用計劃控制表）.,19,（二）推動或執行（Do）階段,（1）依計劃實施方案或標(Standard),規範藍圖徹底執行。,（2）實施前應做自我準備或舉辦,說明會。,（3）應取得其他部門之協力合作。,（4）過程中如有異常，應立即處置、,調整,不能等待。,20,（三）查核及檢討 （CHECKING）階段：,(1)進行中要跟催(Followup)；,執行後要依過程資料反饋,(FeedBack)與原計劃或,標準值(KPI)比對。,(2)檢討執行結果，並總結績效,(可使用查核表).,21,（四）調整改善與獎罰措施 （AdjustmentAction）階段：,(1)檢討最終與原計劃或標準之比較,（三比）。,(2)再利用魚骨圖法分析造成結果之,主因、次因（三找）。,(3)找出改善對策，修訂下次計劃，,並對人員功過進行獎罰調整(建立,再發防止策略）。,22,Key Point,（1）管理循環（Management Cycle）,P、D、C、A它是類似車輪，,滾動不已。,（2）管理循環是企業管理不可欠缺之,工具，對研發設計、人力資源,管理、財務運作、生產作業、,品質管理、物料倉儲、成本控制,均可適用。,23,肆、實例研討與分析：,（一）怎樣降低產品不良率（由現狀,不良2.0%降為1.5%）？！,Key Point,24,將現狀2.0%不良率用柏拉圖,分析，找出造成不良率之產品,項目及部位之比率。,利用魚骨圖分析找出重要,少數不良項目（如5M）及主因。,利用腦力激蕩（BS）找出改善,對策。,（A）在計劃P階段：,25,準備改善之前置作業,並計劃,時程（如計劃進度控制表）。,分配工作。,制定控制方法。,執行人員組訓。,26,（B）在執行D階段：,依計劃方案各就各位,依S、O、P,規範執行。,進行日常性管理。,過程中通過報表或圖表反饋資訊。,27,（C）在追查C階段：,依報表或圖表以查核,差異狀況。,28,（D）在調整或改善A階段：,對未達標準者，應利用魚骨圖,分析找差異原因及再對策,要點與方案。,制訂新的計劃，繼續推動PDC,A巨輪。,對人員功過進行KPI考核與獎罰,措施。,29,(三)某一企業，本年度銷售額預,估為8,000萬美元，明年希望,能提升30%的業績，請問要達,此目標應採取何種措施？！,30,Key Pint,（1）計劃階段：,將增加之額度（30%）參考今年,各月業績情形，轉分配於次年度,各月份之中。,應以查核表及魚骨圖分析強化次,年之行銷能力及生產能力.,31,如：(A)產品組合力,(B)促銷組合力,(C)銷售渠道組合力,(D)價格組合力,(E)關係行銷與策略聯盟組合力,（以上為行銷能力）,32,(F)管理能力,(G)機器負荷能力,(H)人員能力,(I)材料供應能力,(J)制程管制能力(以上為生為能力),33,依上述各項分析組成計劃,（Plan）,並做成“計劃控制表”,（如附表）,（2）在Do執行階段：,依上面擬訂之計劃或規範及,標準進行工作。,34,（3）在Check查核階段：,依每月分配之營業額加以結果,確認，如未達成再進一步通過,魚骨圖找主因、大因、中因、,小因。,35,（4）在Action 調整改善階段：,就提出之要因,通過BS找出,改善對策,訂出新的調整方案.,36,伍、怎樣使用及審核各項報表：,（如計劃控制表、改善活動3MU查核表),（,1,）,三找:,（,2,）,三比:,（,3,）,三追:,37,（4）三查：,（5）三不：,（6）二要：清楚+徹底,38,陸、結語：,報表才是管理最好的工具,（,將,DATA Information,Knowledge Intelligence,）,報表不用心填，錯漏百出，何用？！,報表做好，不用心批閱，找不出根源,何用？！,天下沒有永久的最好？！,（,P,D,C,A,）,（,D,L,T,P,）,39,柒、習作：,(一)請寫出你目前使用的報表共有,多少種，並列出該各報表中有哪些,較不合時宜之缺點來？！,(二)請依管理循環，試擬對部屬培訓各,PDCA階段應掌握之重點及要,領為何？！,40,附表(一),計劃控制表,編號:,部門:,日期:,41,附表(二),改動活動的3MU查核表,部門:,主管:,日期:,年,月,日,42,附表(三),工作改善提(案)報單,受理編號:,受理時間:,部門別:,累計提案:,件,43,感謝支持!請多指教!,44,
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