中小企业组织变革第二版手工课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020-09-27,*,#,第六章 中小企业组织变革,第六章 中小企业组织变革,1,本章学习目标,1,、,中小企业组织变革的动因与阻力,2、中小企业组织变革的内容和发展趋势,3、中小企业组织变革模式,4、组织变革的方法和步骤,本章学习目标1、中小企业组织变革的动因与阻力,2,案例：,三星的变革,韩国三星集团成立于1938年，它是韩国历史上最古老、规模最大的家族财团之一。集团经营的产品多种多样，无所不包，小到饼干、糕点，大至汽车、飞机，几乎遍及经济生活的各个领域。其创始人是李秉哲，在1987年去世后，由三子李健熙继承大权 。,在1988年三星建立50年庆典上，李健熙宣布集团的“二次创业”，将三星的发展方向定为21世纪世界级超一流企业。,1993年，李健熙赴美国调查，发现三星产品虽然廉价，但在商店里总是被放在不起眼的角落，而且乏人问津。为此，他先后同三星1800多名中高层人员一起召开会议，并于1993年6月7日，在德国法兰克福提出了“新经营”宣言，以破釜沉舟的气势吹响了“新经营”的号角。,本次会议的结束语是“除了妻子儿女，全部都要改变”。,十年弹指一挥间，三星集团如今已经发展成为韩国第一大企业集团，旗下有家公司进入世界500强企业，年营业额增长了3.4倍，利润增长了28倍。目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。,案例：三星的变革韩国三星集团成立于1938年，它是韩国历史上,3,第一节 中小企业组织变革的动因和阻力,一、组织变革的含义,组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权力结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。,第一节 中小企业组织变革的动因和阻力一、组织变革的含义,4,组织结构,制 度,职位描述,文 化,员 工,流 程,组织变革,组织结构 制 度职位描述文 化 员,5,变革动力,变革阻力,组织变革的动力与阻力,变革动力变革阻力 组织变革的动力与阻力,6,动力,阻力,组织变革的动力，指的就是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。总的说来，组织变革动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。,组织变革的阻力，则是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。这种制约组织变革的力量可能来源于个体、群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。组织变革阻力的存在。,组织变革面临两种力量的对比,动力阻力 组织变革的动力，指的就是发动、赞成,7,二、中小企业组织变革的动因,（一）组织变革的外部动因分析,1、经济环境的变化,主要是投资、贸易、税收、产业政策与企业政策的变化等。,2、技术进步的推动,生产工艺的改进、装备的自动化、劳动生产率和质量的提高，为组织带来巨大变化。,3、政策环境的变化,二、中小企业组织变革的动因,8,（二）组织变革的内部动因分析,1、组织目标的选择与修正,（1）组织原定的目标已经实现或即将实现，急需寻求新的发展方向和新的目标，相应的要求组织进行调整和变革。,（2）组织目标在实施过程中通过检查发现与原定的计划、安排有差异，需要对原有目标进行修正。,（3）组织原定的目标无法实现时，需要及时转向去寻找新的发展方向。,2、组织结构的改变,结构改变最典型的做法是对现有的部门进行再划分和合并。,（二）组织变革的内部动因分析,9,3、职能结构的转变,现代组织必须兼顾公众与社会的利益，对公众和社会负责，更强调企业的社会责任。,4、组织成员内在动机与需求的变化,随着组织的不断发展与壮大，规范化的管理机制还没有建立起来，组织的灵活性渐渐消失，组织的快速膨胀导致不同背景、不同需求的人矛盾和内耗的增加，这个时候会发生跳槽、怠工等现象。,3、职能结构的转变,10,组织变革的,力,场,分析,支持变革,的力量,阻碍变革,的力量,顾客,新管理团队,新竞争者,对能力的恐惧,对现行为或结果的奖励,对失业的恐惧,现有位置,期望位置,组织变革的力场分析支持变革的力量阻碍变革的力量顾客新管理团队,11,群体,组织,个体,组织变革阻力的主要来源,群体组织个体组织变革阻力的主要来源,12,三、中小企业组织变革的阻力,（一）个体因素,（1）利益,（2）变革的不确定性,（二）群体因素,（1）群体规范,（2）群体内聚力,（三）组织因素,（1）成本,1、所需用的改个时间。,2、改革中所造成的各种损失。,3、所需用的财政经费。,（2）组织成员安于现状,三、中小企业组织变革的阻力,13,第二节 组织变革的内容与过程,组织变革是对组织结构、系统或者过程的个体、群体或者宏观层面的有计划或者无计划的变革。一般情况下组织变革涉及的内容包括人员变革、技术变革、结构变革、环境变革、文化变革五个方面。,第二节 组织变革的内容与过程 组织变革是对组织结构、系,14,调整,设计,现状,领导方式,团队协作,制度流程,交流沟通,绩效管理,企业文化,分析,实施,盘点,提升,人员转变,组织转变,期望目标,变革准备,实质上真正需要转变的是组织里的人,组织变革形式上是组织模式的转变,（一）人员变革,调整设计现状领导方式团队协作制度流程交流沟通绩效管理,15,（二）技术变革,技术对企业来说既是风险又是机遇。,（三）结构变革,组织结构变革是指组织需要根据环境的变化是时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权利和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。,（二）技术变革,16,亚太区,台湾地区,中国区,南亚区,南太平洋区,大中华区,香港,澳门,大陆各省市区,Oracle(,甲骨文,),组织结构图,亚太区台湾地区中国区南亚区南太平洋区大中华区香港澳门大陆各省,17,亚太区,南亚区,南太平洋区,大中华区,Oracle(,甲骨文,),组织结构图（,2003,年,6,月之后,）,华北区,华东和华西,华南和香港,台湾地区,亚太区南亚区南太平洋区大中华区Oracle(甲骨文)组织结,18,亚太区,Oracle(,甲骨文,),组织结构图（,2004,年,9,月,8,号之后）,华北区,华东和华西,华南和香港,韩国,日本,台湾地区,印度,南太平洋区,南亚区,亚太区Oracle(甲骨文)组织结构图（2004年9月8号,19,（四）环境变革,组织环境变化主要体现在以下几个方面：,1、市场变幻莫测,2、市场竞争加剧,3、顾客需求的多样化和个性化,（五）文化变革,一般出现以下情况会发生文化变革：,（1）组织出现危机,（2）领导职位易人,（3）组织并购与重组,（四）环境变革,20,二、企业组织变革模型,（一）勒温变革模型,2.改革,组织变革的,过程,1.解冻,3.再冻结,焦点在于设计变革的,动机,。,一方面，要对旧的行为与态度加以否定；,另一方面，要使员工认识到变革的紧迫性。,变革是,认知,的过程，它由获得新的概念和信息得以完成。,利用必要的强化手段是新的态度与行为固定下来，是组织变革处于稳定状态。,二、企业组织变革模型2.改革组织变革的1.解冻3.再冻结焦点,21,2,变革,变革是个认知,和学习,的过程,，,给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用,角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训,等多种途径。,经理向高层提出,变革建议,上级下达变革的,命令，允许大家,进一步提建议,决策影响到其,他部门及外界，,或受其影响,经理实施变革，,并鼓励进一步讨论,下属向上级提出,变革建议,高级经理,经 理,下 属,经理是变革的焦点,，他接受来自上级和下属的倡议及反馈意见，积极传递双向信息。,2 变革经理向高层提出上级下达变革的决策影响到其经理实施变,22,2,系统变革模型,系统变革模型,是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。,输入,变革元素,输出,2系统变革模型,23,（1）,输入,。,输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。,（2）,变革元素,。,变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。,（3）,输出,。,输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。,24,3.卡斯特（kast）的组织变革过程模型,卡斯特提,出了组织变革过程的六个步骤：,审视状态,：,对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究；,觉察问题,：,识别组织中存在问题，确定组织变革需要；,辨明差距,：,找出现状与所希望状态之间的差距，分析所存在题；,设计方法,：,提出和评定多种备择方法，经过讨论和绩效测量，作出选择；,实行变革,：,根据所选方法及行动方案，实施变革行动；,反馈效果,：,评价效果，实行反馈。若有问题，再次循环此过程。,3.卡斯特（kast）的组织变革过程模型,25,4.施恩（schein）的适应循环模型,施恩,认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为六个步骤：,洞察内部环境及外部环境中产生的变化；,向组织中有关部门提供有关变革的确切信息；,根据输入的情报资料改变组织内部的,生产过程,；,减少或控制因变革而产生的负面作用；,输出变革形成的新产品及新成果等；,经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部,环境的一致程度，评定变革的结果。,上述步骤与方法和,卡斯特,主张的步骤和方法比较相似，所不同的是，,施恩,比较重视管理信息的传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法。,4.施恩（schein）的适应循环模型,26,三、组织变革的过程,一般，组织变革的过程归纳为7个步骤：,（一）认识到变革的必要性,（二）明确变革的目标和愿景,（三）确定变革的问题,（四）选择变革方法,（五）制定变革计划,（六）执行边个计划,（七）边个结果的评价与总结,三、组织变革的过程,27,第三节 中小企业组织变革的模式与建议,一、中小企业组织变革的模式,（一）激进式变革和渐进式变革,1、激进式变革,激进式改革,是指,力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式,的过 程,。有时也称“大爆炸”、“创世纪”式改革。,第三节 中小企业组织变革的模式与建议一、中小企业组织变革的模,28,（,2）特点,幅度大，全面性，调量大,在较短的时间内和在较大的空间范围内实现理想的改革目的,（3）优缺点,优点,：,快速，成果具有彻底性,有利于摧毁改革中可能出现的“可逆转性”，避免改革过程中出现逆转和反复。,缺点,：,平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。,忽视了既得利益集团对改革的阻挠以及为此付出的经济代价,改革风险很大,（2）特点,29,2.渐进式变革,（1）含义,渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变,的过程。,选择的是“渐进”的战略，这种战略主张采取温和、渐进和自我完善的方式来变革现实，更多地把改革理解为一个主要是修正、充实、完善和提高的波浪式前进的由量变而达质变的过程。,2.渐进式变革,30,（,2）,特点：,在时间上“分步到位”地达到最终的改革目标,在空间上“由点及面”地逐步推广改革的方案和成果,持续,性，,幅度,小,，稳定性好,（3）优缺点,优点,：,较低层次的不确定性和极少脱离本意的结果；,减少时间方面的压力；,拉大重大变革的间距；,减少对资源的要求。,对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的,缺点：,导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚,（2）特点：,31,中小企业组织变革第二版手工课件,32,（二）正式关系式、非正式关系式和人员式,按照,变革的对象,来划分的,1、正式关系式：以组织中经过正式策划的为实现组织目标