薪资结构设计教学ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,0,薪酬设计的流程,战略研究,岗位分析,岗位评价,薪酬调查,薪酬定位,薪酬结构设计,方案评估,薪酬体系的实施和调整,第1页/共37页,薪酬设计的流程战略研究第1页/共37页,1,图,1,薪资结构确定的流程,职位分析,采用何种方法建立薪酬结构,强调外部竞争性,强调内部一致性,外部市场薪酬调查,职位评价,职位评价,外部市场薪酬调查,薪酬外部竞争性和,内部一致性之间的平衡,职位评价体系,薪酬结构,奇伟医院,宝洁公司,第2页/共37页,图1 薪资结构确定的流程职位分析 采用何种方法建立薪酬,薪资结构,第3页/共37页,薪资结构第3页/共37页,3,完整的薪资结构包括哪些内容？,1.,薪资的,等级,数量,2.,同一薪资等级内部的,薪资变动范围,（最高值、中值以及最低值）,3.,相邻两个薪资等级之间的,交叉与重叠,第4页/共37页,完整的薪资结构包括哪些内容？1.薪资的等级数量2.同一薪资等,1,、薪资等级数量,第5页/共37页,1、薪资等级数量第5页/共37页,2,、根据薪资变动比率确定薪资变动范围,内部职位评价,市场薪酬调查,薪资区间中间值,确定,最高值与最低值,第6页/共37页,2、根据薪资变动比率确定薪资变动范围内部职位评价市场薪酬调查,6,薪资变动范围,薪资变动范围：在某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度。,薪资变动比率：在同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。,不同薪资等级的变动比率并不一定一致,第7页/共37页,薪资变动范围薪资变动范围：在某一薪资等级内部允许薪资变动的最,7,薪资变动比率的确定,企业进行薪资结构决策时，不同薪资等级的薪资变动比率通常在,10%150%,之间浮动。,通常情况下，薪资变动比率的大小取决于特定职位所需的,技能水平,等综合因素。,所需的技能水平较低的职位所在的薪资等级变动比率要小一些，,所需的技能水平的职位所在的薪资等级的变动比率要大一些。,第8页/共37页,薪资变动比率的确定企业进行薪资结构决策时，不同薪资等级的薪资,8,不同职位类型及其薪资变动比率,薪资变动比率,职位类型,20%25%,生产、维修、服务等职位,30%40%,办公室文员、技术工人、专家助理,40%50%,专家、中层管理人员,50%,以上,高层管理人员、高级专家,此外，薪资变动比率的确定还应当考虑,市场上同类职位,的最低薪资水平和最高薪资水平的情况。,第9页/共37页,不同职位类型及其薪资变动比率薪资变动比率职位类型20%25,9,在薪资水平中间值确定的情况下，薪资变动比率的改变会在很大程度上,改变某一薪资等级区间的最高值和最低值。,职位,薪资区间变动比率,最低值,中值,最高值,会计,30%,2783,3200,3617,40%,2667,3200,3733,50%,2560,3200,3840,第10页/共37页,在薪资水平中间值确定的情况下，薪资变动比率的改变会在很大程度,10,几个相似的概念,薪资变动比率：薪资等级的跨度,薪资比较比率：薪酬总额的外部竞争力,薪资区间渗透度,第11页/共37页,几个相似的概念薪资变动比率：薪资等级的跨度第11页/共37页,11,薪资比较比率：如何进行薪资决策,一贯实现卓越工作绩效的人（任职者应当被安排到更重要的工作岗位上去，薪资水平已经比较高了）,工作绩效和贡献明显超过通常的工作要求或组织的期望,具备一定的能力和经验，能够达到工作中所有比较重要的要求,正在开发充分达到工作绩效要求所需要的知识、技能和经验的员工（经验不足的新任职者，刚刚进入该薪资等级中的人,4,区：,125%,110%,100%,90%,80%,3,区：,1,区：,2,区：,比较比率,中值,薪资成本管理工具,第12页/共37页,薪资比较比率：如何进行薪资决策,12,薪资区间渗透度,薪资区间渗透度：员工的实际基本薪资与区间的实际跨度之间的关系。,第13页/共37页,薪资区间渗透度薪资区间渗透度：员工的实际基本薪资与区间的实际,13,薪资区间渗透度：如何进行薪资决策,工作年限,区间最低值,区间中值,区间最高值,实际基本薪资,区间渗透度（,%,）,1,1280,1600,1920,1280,0,2,1378,1723,2068,1525,21.30,3,1522,1902,2282,1925,53.03,4,1599,1999,2398,2163,70.59,5,1722,2582,2582,2576,99.30,第14页/共37页,薪资区间渗透度：如何进行薪资决策工作年限 区间最低值区间中值,3,同一组织相邻薪资等级之间交叉与重叠,无交叉重叠：衔接式、非衔接式,有交叉重叠：大部分企业,薪酬激励与晋升激励均可发挥作用,降低晋升竞争引发的组织内部的矛盾,第15页/共37页,3 同一组织相邻薪资等级之间交叉与重叠无交叉重叠：衔接式、非,15,案例与讨论,第16页/共37页,案例与讨论第16页/共37页,16,案例要点,Kevin,是公司的中层管理者，由于业绩突出，公司想将其提拔至高层。但是在薪资方面却犯了难。,Kevin,已经处于薪资宽带中的,顶级,，工资高于下一级别的中值。一般而言，提升同时带来,10%,左右提薪已成惯例。而上升到下一级别，从薪资底层开始晋升，同样也是惯例。如果给,Kevin,加工资，他的薪酬将超过在同一级别中工作,3,年以上的员工。,第17页/共37页,案例要点Kevin是公司的中层管理者，由于业绩突出，公司想将,17,这是公司第一次面临跨薪资宽带的薪酬问题，处理的方式将影响此后的决策。你作为人力资源管理主管，将会如何解决这一难题？,反思,第18页/共37页,这是公司第一次面临跨薪资宽带的薪酬问题，处理的方式将影响此后,18,薪资结构设计方法,第19页/共37页,薪资结构设计方法第19页/共37页,19,薪资结构设计的步骤,1,、通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对,职位进行排序,。,顺 序,职位名称,点 数,1,出纳,140,2,离退休事务主办,210,3,行政事务主办,260,4,工会财务主管,335,5,总经理秘书,345,6,行政事务主管,355,7,报销会计,355,8,招聘主管,405,9,会计主管,425,10,项目经理,470,11,总经办主任,545,12,财务部经理,550,13,市场部经理,565,第20页/共37页,薪资结构设计的步骤1、通观被评价职位的点值状况，根据职位评价,20,薪资结构设计的步骤,2,、,按照职位点数对职位进行,初步分组,。,职位等级,职位名称,点 数,1,出纳,140,2,离退休事务主办,行政事务主办,210,260,3,工会财务主管,总经理秘书,行政事务主管,335,345,355,4,招聘主管,会计主管,项目经理,405,425,470,5,总经办主任,财务部经理,市场部经理,545,550,565,第21页/共37页,薪资结构设计的步骤2、按照职位点数对职位进行初步分组。职位等,21,薪资结构设计的步骤,3,、根据职位的评价点数确定,职位等级的数量,及其,点数变动范围,。,职位点值等级,点数跨度,11,527,10,488,526,9,449,487,8,410,448,7,371,409,6,332,370,5,293,331,4,254,292,3,215,253,2,176,214,1,137,175,第22页/共37页,薪资结构设计的步骤职位点值等级点数跨度1152710488,22,薪资结构设计的步骤,4,、将职位,等级,划分、职位评价,点数,与市场薪酬,调查数据,相结合。,顺序,职位名称,点数,市场薪资水平,1,出纳,150,1530,2,离休办事务主办,210,1800,7,招聘主管,405,2920,5,、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对,问题职位的区间中值进行调整,。,第23页/共37页,薪资结构设计的步骤4、将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬,等级,所在区间点值跨度,职 位,内部,评价,点值,市场平均薪酬水平,薪酬,区间,中值,比较比率,（区间中值,/,市场薪酬水平）,11,527,市场部经理,财务部经理,总经办主任,565,550,545,5700,5300,4900,5300,93,100,108,10,488,526,无,4681,9,449,487,项目经理,470,3600,4134,115,8,410,448,会计主管,425,3160,3651,116,7,371,409,招聘主管,405,2920,3224,110,6,332,370,报销会计,行政事务主管,总经理秘书,工会财务主管,355,355,335,345,2560,2430,2300,2300,2848,111,117,124,124,5,293,331,无,2515,4,254,292,行政事务主管,260,2030,2221,109,3,215,253,无,1962,2,176,214,离退休事务主管,210,1800,1732,96,1,137,175,出纳,140,1530,1530,100,第24页/共37页,等级所在区间点值跨度内部市场平均薪酬水平薪酬比较比率115,6,、,根据确定的各职位等级或薪酬等级的,区间中值,建立薪资结构。,10500,10000,9500,9000,8500,8000,7500,7000,6500,6000,5500,5000,4500,4000,3500,3000,等级,1 2 3 4 5 6 7 8,3885,3110,4660,4275,3420,5130,4700,3760,5640,5215,4170,6260,5790,4630,6950,6485,5190,7780,7265,5810,8720,8355,6680,10030,最大值,中值,最小值,第25页/共37页,6、根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。1,25,薪 资 宽 带,第26页/共37页,薪 资 宽 带第26页/共37页,26,什么是薪资宽带？,定义：,传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”（,Banding,）,或“薪资宽带”（,Broadbanding,）,的新战略，在这种薪资系统中，,大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资,宽带,所取代。,第27页/共37页,什么是薪资宽带？定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资,27,来源：,薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”,具有多种技能和素质,，从而在需要时能够承担多种任务。,性质：,薪资,宽带,本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或,能力薪酬,这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个,平台,。,第28页/共37页,来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是,28,传统薪资等级制与薪资宽带,薪资水平,薪资等级,一级,薪资宽带,薪资水平,二级,三级,1,2,3,4,5,6,7,8,第29页/共37页,传统薪资等级制与薪资宽带薪资水平薪资等级一级薪资宽带薪资水平,29,职位薪资体系下的宽带薪资结构,高管人员,普通员工,薪资水平,12000,10000,8000,6000,4000,2000,（元,/,月）,A B CD,普通员工,主管,部门经理,薪资宽带,第30页/共37页,职位薪资体系下的宽带薪资结构普通员工薪资水平,30,技能,/,能力薪资体系下的宽带薪资结构,领导类,工,工,工,工,工,工,工,工,工,普通员工,薪资水平,12000,10000,8000,6000,4000,2000,（元,/,月）,A B CD,事务类,专业技术类,职能管理类,工,工,工,第31页/共37页,技能/能力薪资体系下的宽带薪资结构,31,宽带型薪资结构的特点和作用,支持扁平型组织结构。,能引导员