人力资源规划

江西济民可信集团有限公司,人力资源规划,目录,目标规划,核心策略,三年步骤,组织建设,集团架构,人力部架构,运营机制,载体建设,核心机制,考核,预算,合同,核心制度、流程,人力资源管理权限,招聘制度、流程,培训制度、流程,考核制度、流程,干部评估制度、流程,干部任用制度、流程,薪酬管理制度,目标规划,根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过招聘、培训、考核、评价、激励等一系列过程，通过市场化经营管理模式，与各子公司达成人力资源工作目标与利益一体化，调动员工的积极性，提高员工的工作效率，确保企业战略目标的实现,:,1,、建立企业内部人才孵化机制，为企业,3,年规划提供必要的人才保障；,2,、建立企业人才价值评估机制，实现企业内部人力资源价值转换；,3,、建立与子公司、职能部门人力资源目标、利益一体化的人力资源激励机制，促进人力资源工作更加系统、专业化；,4,、科学规划人力资源，明确各模块职能，确定与子公司管理关系；,核心策略,1,、组织发展策略,2,、培训发展策略,3,、薪酬与考核策略,4,、企业文化策略,5,、职能系统建设策略,（一）组织发展策略,1,、,建立企业内部人才孵化机制，为企业,3,年规划提供必要的人才保障；处方药、,OTC,以现有公司为孵化载体，普药以样板市场为孵化载体，职能管理以集团本部为孵化载体。,2,、确定各层级人员的的来源、渠道，以及培养机制：,高级管理人员（总监级以上人员）,该类人员可以通过三种方式获得：,人才梯队建设：集团与子公司统一规划，分级管理。每一部门根据需要经批准后可以配一名助职人员；,高管栋梁计划：从集团中层干部内有培养潜质的人员中选拔培养；,外部引进：以适合企业需求为原则，在经过企业文化、心态、观念意识转变等培训后使用；,该类人员的培养，可以实行项目式分级管理：,对于助职人员，实行实战项目式管理，既每一名助职在职期间，必须完成由集团及任职部门共同确定某一课题，同时，在对中层、基层员工培训时，必须担任讲师；课题经答辩通过后，方可任命。,（一）组织发展策略,-2,该类人员的选拔、培养，要作为集团人力资源部对子公司负责人考核的重要指标。,对高管栋梁计划内人员，以定期培训班为主要形式，在条件允许情况下，可以兼任某一重要职务，同时在薪资上予以倾斜。,对于外部引进人才，以其基本素质和可塑性为主要依据，首先到下一级岗位进行挂职锻炼，实施多频次的企业文化培训，以保证该类人员的纯洁性。,中层管理人员（经理级人员）的来源：,业务部门以梯队建设为主（梯队机制与高管一致）；,管理类员工，实行青苗计划，在员工中选拔认同企业文化，有培养潜质的人员，在符合选拔条件的情况下，纳入集团统一培养范畴；,技术类管理人员以并购企业人员的文化融合为主，也可以从基础岗位引进，实施梯队化培养计划，构建金字塔结构。,专业类管理人员以引进人才、文化融入为主。,该类人员的培养,业务部门的培养与高管培养机制相同,管理类人员的培养，首先进行集中培训，同时在所在部门或拟下派单位担任副职至少三个月，期满后，人力资源部将对考核对象的管理素质、能力进行评估，职能部门将对其进行技能评估，两项评估通过后方可任命；,技术类人才首先到集团统一培训，然后由所在部门列入培养计划。,基层管理人员（主管级）的来源：,业务部门的以梯队建设为主（梯队机制与中管一致），其中,80%,来自优秀业务员的提拔，,20%,来自对外招聘；,管理类员工，实行青苗计划，在员工中选拔认同企业文化，有培养潜质的人员，在符合选拔条件的情况下，在所属单位统一培养；,技术类管理人员从基础岗位引进，实施梯队化培养计划。,该类人员的培养,业务部门的培养与中管培养机制基本相同，培养方式：处方药以成熟市场与西部公司交叉锻炼为主，实行定期岗位实践；,管理类人员的培养，首先进行集中培训，同时在所在部门或拟下派单位执行层岗位实习至少二个月。期满后，人力资源部将对考核对象的管理素质、能力进行评估，职能部门将对其进行技能评估，两项评估通过后方可任命。,直线与职能轮岗计划,作为人才的培养方式，在各单位内部进行，以心态和对企业的认同为基础，设定标准有计划、分阶段实施,。,（一）组织发展策略,-3,（一）组织发展策略,-4,员工,/,业务员：以各子公司招聘为主，集团统一标准，统一培训，统一考核，考核合格后由子公司统一分配，集团检查；,业务员：现处方药、,OTC,、普药公司自行招聘，集团统一培训，培训合格后分配至市场；,处方药：以大业务员推荐为主要手段，以打工业务员为主要练兵方式；引进大专院校毕业生，从推广专员转为业务员，还可以采用定向培养方式进行。,OTC,：以执行经理推荐为主要手段，以终端推广为主要练兵方式；,普药：承包业务员来源：,处方药分流人员：集团统一培训，安排到市场实习，完成定性工作后，进行考核，合格者分配至市场,江西基地培养：以江西样板市场为孵化器，对于掌握经营机制的员工，由个人申请，集团培训，经培训考核合格后可以下派；,基础业务员不强调从业经验和专业背景，由承包人采取本地化招聘方式进行。,生产类员工分为核心技术类员工与普通工人两种，实施分类管理：,核心技术类员工，由生产公司人力资源部门制定详细管理、培训计划，由集团统一进行企业文化培训后，下派使用；,普通工人，按市场规律进行管理，由所在企业负责实施。,职能类员工，提高准入标准，严格进行绩效考核，实行优胜劣汰。,对现有员工，各部门、公司要严格考核，从中选拔出,20-30%,有发展潜力的人员进行培养，可以实行差异薪资。,（一）组织发展策略,-,配套措施,计划考核：根据三年战略，人员储备工作实行合理规划、分解到位的原则。,所有人员的培养、输出，按照分层管理的原则，由集团与各子公司签订合同，该条款作为对子公司考核的重要指标，占年度定性工作的,15,分以上；,为体现集团与子公司职能部门目标一体化，集团对整个人力资源职能系统进行考核：,集团对子公司职能部门月度考核占,40%,权重；,集团对子公司职能部门年度考核占,60%,权重,.,宣传手段：公司要以,济民可信报,、公司网站为载体，宣传公司的企业文化、企业经营情况、企业人力资源政策，为扩大公司影响，吸引更多愿意投身医药事业的人打好宣传基础；报纸、网站每月必须刊登两篇以上业务、管理小故事，或者业务员成功的案例。此项工作由集团牵头，各子公司完成信息来源；公司报纸要求投递到所有员工家中，并结合家属活动增强对其亲友的影响力；,依托新机制重新确定集团薪酬标准，解决人才收入倒挂问题，增强可塑性人才的上进欲望、改变目前人才提拔的被动局面；,加大人力预见性投入，解决人才储备期间薪资问题：在各类人才储备期间，集团、各子公司从各自的,发展基金,中拿出一部分，对于挂岗职位和现实岗位之间的薪资差予以补贴，直至正式任命；,避免人才的近亲繁殖，走对应岗位实战锻炼和集中训练营相结合的方式：,统一规划，统一培训、统一标准。,（二）培训发展策略,1,、以集团培训中心为载体，加强集团,培训部门与子公司人力资源部的沟通与合作；,2,、高层人员以内外结合为主，课程设置采用协商解决，教材采用合作方规范版本；基层,/,业务员,/,员工课程设置以能力曲线测试为依据，结合本人特点开发，教材与课件的开发为重点，由集团人力资源部统一把关。,3,、结合目前集团管理层人员心态、素质、知识结构、能力等现状，针对不同层面的员工制定个性化培训方案，形式上实行统一规划、分层实施的原则；,新业务员培训以企业文化、机制、公司规章制度培训为主：,集团统一培训，采取案例教学方式,-,营销宝典,、,企业文化手册,；,下派后以实战演练培训为主，由所在单位组织进行；,结合业务员招聘特色，建立连带责任制，形成传帮带的培训模式,职能员工培训：,以职能管理线为培训平台，由部门负责人负责实施；,在培训过程中，以明确的管理要求指导培训；,（二）培训发展策略,-2,中基层干部培训以实战案例培训为主：,高层领导为该层级人员的主要培训者；,业务干部的培训责任人为直线领导；,职能干部的培训责任人为职能领导；,态度类培训占,60%,，技能类培训占,40%,高层干部培训采用内外结合的方式，以“整体技能,+,潜能开发,+,经验交流,+,个性化培训,”,为主要内容；,创业心态培训作为主要内容，由董事长、总裁负责进行，集团人力组织；,营造内外部交流平台,高层管理采用内、外训相结合方式进行；,（二）培训发展策略,-,培训的管理与应用,培训标准：集团负责综合能力提升类培训的标准课件，业务操作类课程由子公司自行开发,高管培训标准：,中基层干部培训标准：,业务干部,职能干部,职能员工培训标准：,业务员培训标准：,培训检查：集团人力资源部将对子公司的培训工作做计划性检查，检查内容为：,培训方式是否合理,培训内容是否合理,培训过程是否按计划进行,培训评估：集团将对所有培训活动进行结果评估，评估内容为：,高层培训计划的立项,中基层培训分步实施计划,培训结果运用：培训结果将被应用在以下方面：,人员的晋升与任命,薪资的调整,各类奖项的参与资格,基础培训,组织及管理：,人力资源部会同各部门、单位共同制定培训标准；,各部门、单位按下发的培训标准、要求组织日常培训；,集团人力资源部定期、不定期组织抽查，对按要求培训的单位予以奖励。,培训内容：以案例教学为主，由部门主管领导根据集团要求，结合日常工作中发生的典型案例进行培训，引导员工分析、总结。,培训,安排,各部门,/,子公司原则上每周组织一次，安排在周三晚上，所有员工参加。,每次培训时间不少,2,小时，如遇特殊情况需取消培训，需经集团人力资源部批准；,业务部门每月组织不同形式的日常培训一次，并报各实体人力资源部备案。,其它要求,集团人力资源部对各部门,/,子公司,日常,培训进行抽查；,对培训按要求实施的单位予以奖励。,技能培训,组织责任：,集团人力资源部是技能培训的组织者；,各子公司、部门配合人力资源部进行培训内容的确定，并配合实施；,培训计划实施,不同层级、不同岗位人员的培训形式与内容侧重点各不相同，职能类强调专业化、职业化与细化，综合类强调全面性与综合性。参照胜任力模型发现、分析与总结现有管理人员的共性不足之处，设计与开发深入浅出、通俗易懂的课程，激发学习热情，以期达成培训效果。,高层管理人员（总监级以上人员）,-,该类人员的培训以长期规划为主，旨在二,三年的时间改变管理观念，从理论基础着手，在财务、人力、组织行为学等基础学科的学习中逐步建立管理体系，丰富与提升管理知识与技能。,-,该类人员的人均培训课时每年不少于,100,个课时，每月不少于,8,个课时。,-,可以通过多种方式进行：集中授课、外派培训、拓展培训、案例分析等。,其中外派培训建议采用与国内知名学校联合办班的形式，在中高层管理人员中率先培养出一批满足企业需要，掌握系统的现代管理知识，具有经营战略头脑和全局的决策能力的济民可信干部。,-,参训人员选拔方式：（参训对象见附件）,管理干部名单,080423.xls,自愿报名,综合测试选拔,与企业签定培训服务协议，服务期至培训结束后两年止,中基层管理人员（经理级以上人员）,-,该类人员的培训以中短期规划为主，课程宜精不宜多，旨在改变管理观念与意识，提升专业技能与业务技能。,-,该类人员的人均培训课时每年不少于,50,个课时，平均每月不少于,4,个课时。,-,该类人员的培训以内训为主，课件内部开发，借鉴上一级部门的培训课件改造与完善为主。,-,该类人员为基层员工的直接工作指导与培训者，肩负传帮带与基础技能培训的重要职责。,（三）薪酬考核、福利策略,1,、根据集团薪酬原则，指导各子公司建立对内相对公平、对外具有竞争力的,薪酬激励体系,；,2,、根据集团福利原则，建立员工关怀计划并组织实施；让员工体会公司的关怀和温暖，提高员工的忠诚度；,3,、定期进行行业内薪酬现状及调查分析，实现员工自我公平；,4,、强化绩效考核管理，确定各级人员考核指标及考评细则，与各级管理人员层层签订责任书，建立以目标为导向的考核体系；,5,、加强集团薪酬政策的控制，确保集团管理的严肃性。,