第二章管理决策课件

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,*,第二章 管理決策,第二章 管理決策,1,本章大綱,導論,決策的性質與分類,個人決策模式,群體決策模式,組織決策模式,本章大綱導論,2,決策必需具備的要件,它要有目標,它要有可行的方案,它要有可操控的變項,它要有可能的結果,決策必需具備的要件它要有目標,3,決策的性質與分類,決策的結構性,決策的層級,決策程序,決策風險,決策人數,決策目標,問題領域,決策的性質與分類決策的結構性,4,圖1 決策的分類,結構：結構化、半結構化、非結構化,層級：策略規劃、管理控制、作業控制,程序：情報、設計、選擇、實施,風險：確定性、風險、不確定性決策,人數：個人、群體、組織,目標：單目標、多目標,領域：人事、會計、財務等,決策分類,圖1 決策的分類結構：結構化、半結構化、非結構化決策分類,5,決策的結構性,結構化程度取決於下列五項準則,目標是否清楚,可能方案是否清楚，數目多少,可操控變項是否清楚，數目多少,變項間之因果結構是否清楚、單純,可能結果是否清楚而明確,決策的結構性結構化程度取決於下列五項準則,6,決策的層級,策略規劃,策略性決策所注重的是整體組織的發展。參與策略規劃性決策的大多是組織中的高階主管，問題通常也較不固定。,管理控制,管理控制決策是承繼策略規劃性決策所制定的策略。管理控制主要由中階管理者進行，它是上下之間的橋樑。,決策的層級策略規劃,7,決策的層級（續）,作業控制,作業控制要根據策略規劃及管理控制所設定的工作範圍及目標，以較嚴格的管理來確保作業的有效完成。,決策的層級（續）作業控制,8,決策程序Simon(1960),情報,任何決策之前當然都需要先蒐集相關資訊，以判斷問題所在及進行方向。,設計,設計階段的主要任務是找出可行的方案及變項之間的因果關係，並評估不同方案。,選擇,根據既定評估準則，用選擇模式來計算各種可能結果，並選出最有利的方案來實施。,實施,依前面的決定加以實際執行。,決策程序Simon(1960)情報,9,表3 決策的三個階段,階段,主要工作,購車決策之例,情報,確定問題及目標,資料蒐集,掌握變項,暢銷車等排行榜等,各車型資料,價格、耗油、馬力等差異項目,設計,量化目標,產生可能方案,確定比較準則,比較可行方案,預估可能結果,設定接受範圍（如50萬以下）,尋找適當車型,以耗油量及價格為主,列表比較候選車型優劣,依特定準則排序,選擇,計算結果,選出最佳方案,沙盤推演,結果解釋,依加權平均法算出各車型得分,選出最理想車型,以價格或其他做what-if,解釋原因,表3 決策的三個階段階段主要工作購車決策之例情報確定問題及目,10,決策風險,確定性決策,決策基本上是沒有太多風險，也就是大部分所掌握的資訊及可能結果都是確定的。,風險下的決策,在許多情況下，決策都涉及到不同程度的不確定性。這種不確定性，有時候我們可以部份掌握，有時候則是完全不知道。如果我們可以知道不同結果發生的可能性，則稱之為風險下的決策。,不確定性決策,連不同方案能解決問題的機率都沒有，也就是說我們對可能的結果幾乎完全無法掌握。,決策風險 確定性決策,11,決策人數,個人決策,一個人就可以決定的。其複雜度通常都是由決策者依能力來加以處理。,群體決策,有些決策並非個人所能處理，此時便需要有一組人參加。由於一群人之間互有不同的目標及要求，因此便需要協調與溝通，以便達成共識。,組織決策,有些決策不但要由一群人去進行，同時還要透過一個組織結構來做協調溝通的工作。其中任何一個環節不同意，該決策便無法執行。,決策人數 個人決策,12,問題領域,由組織的管理循環來看,規劃問題、組織問題、領導問題、協調問題與控制問題。,依企業功能領域來看,會計、財務、生產、行銷、人事等不同的問題。,問題領域 由組織的管理循環來看,13,良好決策績效的三個要素,資訊,正確而即時的資訊才能確保正確的決策。,因果模式,決策模式可以把變項及可行方案間的複雜關係清楚表達，並有效地釐清，迅速找出最好的解答。,決策行為,決策者必須在理性的決策行為下制定決策，才能達到預期的績效。,良好決策績效的三個要素 資訊,14,表4 個人決策模式,註：修改自,Laudon&Laudon(1988)，p.136。,名稱,中心思想,思考方向,理性模式,嚴格的理性,建立目標、考慮所有方案，再找出最佳方案,有限理性,滿意模式,有限理性,建立目標、考慮某些方案，再找出可以滿意的方案,漸進模式,逐步改進,考慮想到的方案，尋找比現況好的方案而能帶來改善的方案，逐步追求改進,心理模式,決策受人性主導，因人而異,決策者都會有目標，但思考及蒐集資訊的方式會因人而異，但並不能說何者較好,表4 個人決策模式註：修改自Laudon&Laudon,15,個人決策的盲點,取得性偏差,決策時因記憶的不正確或僅依賴順手可得的有限資訊，而產生錯誤的判斷。,印象偏差,時間偏差,假相關,個人決策的盲點取得性偏差,16,個人決策的盲點（續）,依賴典型,由於記憶力有限，使人們無法充分辨別所有的情況，於是便以典型或刻板印象(stereotype)來簡化思考。,忽略事前機率,不能正確判斷機率,回歸平均,個人決策的盲點（續）依賴典型,17,個人決策的盲點（續1）,調整誤差,事實上，人們在取了典型後，會根據實際狀況來加以調整，但其調整幅度往往是根據自由心證，未經過精密的計算。,調整不足,機率調整誤差,過分自信,贊成陷阱,馬後炮,個人決策的盲點（續1）調整誤差,18,群體決策模式,共同決策,指一群人共同決定一個事項。,順序決策,一群人共同決定一個事項，但是每個成員的影響力並不相同，前面的決定可以被後面階段的決策者否決。順序決策比較像組織決策(Organizational Decision Making)。,相依決策,相依決策指數人共同作決策，但是他們可能並不一定有共同的目標，有時甚至有相反的目標。,群體決策模式共同決策,19,群體決策的優缺點,優點,一群人的思考可能比個人更周嚴。,有更多人參與可能未來在推動該決策時，阻力會較少（因為有較多人背書）。,下屬參與決策的討論過程也是一種很好的訓練與人才培育。,群體決策的優缺點優點,20,群體決策的優缺點（續）,缺點,決策程序較費時間，且有會而不議，議而不決的現象。,大家共同決定，有時候會失去原來的方向。,開會成員若意見不一致，且無法順利溝通，可能會造成往後成員間的心結，或決策無法推動。,開會多了，大家會以為所有問題都該開會才能決定，對以後的主管決策產生不良影響。,群體決策的優缺點（續）缺點,21,群體決策程序,導入,在決策群開會時，首先大家要交換資訊以便進入情況。,衝突,在群體決策的第二個階段，大家極力提出自己的主張或反駁對方的意見，以便追求群體中大多數人對自己看法的認同。,群體決策程序導入,22,群體決策程序（續）,共識,會議討論逐漸由衝突轉向尋求大家所能夠接受的方案什麼是最好的建議及建議的詳細內容。,強化,群體決策程序（續）共識,23,群體決策的方法,腦力激盪(Brainstorming),名義群體(Nominal Group),德菲法(Delphi Methods),群體決策的方法腦力激盪(Brainstorming),24,腦力激盪,認為人們有些好的想法會被別人的想法所激發，因此大家不斷提出各種想法，最後一定能尋找到理想的構想出來。,原則,不要批評別人的構想：構想的評估和比較等激盪完再說。,歡迎各種奇特的構想。,求量不求質。,結合或改進別人的構想也很好。,腦力激盪認為人們有些好的想法會被別人的想法所激發，因此大家不,25,名義群體,有一群人共同做決定，但是在構想產生階段，彼此的互動卻以個別方式，而不像開會般大家共同討論。,名義群體有一群人共同做決定，但是在構想產生階段，彼此的互動卻,26,名義群體（續）,步驟,參與者在名義群體中先不用語言溝通討論。,用紙卡讓每個人輪流將自己的構想或看法寫下來，然後傳給下一位，如此持續下去。這樣比較能保證大家的參與度相同。,等構想產生完了之後，參與者再開始討論記下來的各種構想。,在不同方案間由參與者以評等或投票的方式看各決策構想的優劣及重要性。,必要時作進一步討論，或再投票。,名義群體（續）步驟,27,德菲法,由一群專家作共同判斷，它是一種比較高級的意見調查或溝通方法。,優點包括,匿名,有意見修改的機會,有彙總回饋的機制,德菲法由一群專家作共同判斷，它是一種比較高級的意見調查或溝通,28,德菲法（續）,常見步驟,清楚定義問題，並設計問卷。,確定參與的專家並邀請參加。,郵寄第一次問卷及背景資料給參與者。,將收回的問卷結果加以整理，並設計第二次問卷。,將結果摘要，相關訊息回饋，及第二次問卷寄給參與者。,分析第二次回收的結果。若有必要，可再重複以上兩個步驟。,德菲法（續）常見步驟,29,群體決策的盲點,成員間自我節制，避免表達與主流不同的意見。,意見不同的人會感受到壓力。以古巴入侵事件而言，據說當時的司法部長在知道有人反對時，曾將他拉到一邊，說：不管你對或錯，總統已經決定了，你就別再說了。,感覺起來該方案無懈可擊。,很多不太有主見的應聲蟲。,群體決策的盲點成員間自我節制，避免表達與主流不同的意見。,30,造成集體思考的原因,凝聚力,成員互相熟識，感情和諧。,隔離,群體和外界不太往來，有神秘性。,高度壓力,決策重要、複雜或受時間限制有壓力。,強勢領導,成員中有強勢領導人明示或暗示。,造成集體思考的原因凝聚力,31,表5 不同組織決策模式,模式,中心思想,思考方式,理性,完全理性決定,組織應設定目標，評估所有方案，並選擇目標達成最高的最佳方案,官僚,決策是本位主義的自然產物,目標受限於既有的資源，因此決策結果只是組織程序的自然產物，組織的主要目標是保護其生存、減少風險，決策都是漸進的,政治,決策是政治妥協的結果,組織決策是由其中主要有影響力的人相互影響、談判、妥協的結果，因此參與者的資源及權力決定結果,垃圾筒,決策是由當時狀況隨機發生,大多數組織只暫時存在，而決策只是當時的問題、政治及其他因素碰巧產生的,表5 不同組織決策模式模式 中心思想思考方式理性完全理性決定,32,