供应链战略联盟ppt课件

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Philips-PGL,供应链,战略联盟,飞利浦消费电子,供应链总监:张俊 宝供 物 流 集 团 营 销总监,:,江玉生,2002/03/08,Philips-PGL 供应链战略联盟飞利浦消费电,1,PGL/PHILIPS,背景,合作背景,Philips,供应链重组,PGL,帮助实施供应链重组,绩效评估,内容提要,PGL/PHILIPS背景内容提要,2,Philips/PGL,背景,Philips/PGL背景,3,PGL 背景,1994年注册，注册资金7000万,全国有43个分公司或办事处,专业的第三方物流公司，提供物流模式设计、,IT,设计和运作管理服务,现有员工700多人，有一批资深的国内外物流专家,全国联网的,IT,系统，连接43个分公司或办事处，与客户实现,EDI,对接,在物流观念、人才、规模、,IT,支持、标准化和流程化管理、运作成本等方面,PGL,都有很大的优势,PGL 背景1994年注册，注册资金7000万,4,Philips/PGL,合作背景,Philips/PGL合作背景,5,主要产品:彩电,DVD,音响,显示器,三大生产基地:北京,苏州,广州,销售网络遍及全国(除西藏),销售额30亿人民币(2001年),飞利浦消费电子,(中国),主要产品:彩电,DVD,音响,显示器飞利浦消费电子(,6,供应链运作模式,100%直送,自提或配送,客户,生产基地,CTV,Audio,DVD,PSS,T&A,苏州,广州,北京,Monitor,中央仓,SZ CDC,GZ CDC,BJ CDC,分拨仓,苏州,供应链运作模式100%直送自提或配送客户生产基地CTVAu,7,3,GOALS,Cash liberation,Cost Reduction,Value Enhancement,Logistics Operations,Warehousing,Distribution,Impex,Inventory Management,Stocking levels,lead times,routes,Service Levels to customers,Measurements,Information,Planning,processes,Reliability,供应链三大目标,提高服务水平,降低运作成本,加强库存管理,3GOALSCash liberationCost Redu,8,Philips&PGL,1998年宝供从济南仓库开始为飞利浦（,CE）,提供物流服务,2000年为飞利浦提供的服务份额提高到总物流量的30%，飞利浦公司提出,TV、Audio/DVD,和,Monitor,三系列产品的物流进行合并和整合；,2000年中飞利浦公司对国内（包括外资物流公司）7家优秀的物流公司进行招标，确定合作伙伴，支持飞利浦供应链发展；,PGL,被确定为承担飞利浦公司全国,DC,仓库管理、显示器运输商和,TV30%,的运输和配送的供应商，占飞利浦总物流费用的约,50%,的战略伙伴；,共同确定未来2年的主要发展方向及工作步骤；,Philips&PGL1998年宝供从济南仓库开始为飞利,9,Philips,供应链重组,Philips供应链重组,10,重组背景,激烈的市场竟争需要一个快速反应的高效率运作的供应链,仓库数量太多及分布不合理造成计划及库存管理困难,业务模式变化(从客户自提向配送转变)引起供应链成本增加,在供应链内的物流供应商过多使管理难度增加、管理效率低下，从而使整体的服务水平难以提高,与一些小的物流供应商合作的风险很大,难以在供应链内与供应商建立一个统一的标准的业务模式,信息系统的对接与标准化难以实施,重组背景激烈的市场竟争需要一个快速反应的高效率运作的供应链,11,重组目标,基础结构的改善,减少仓库数量,增加供应的可靠性,提高服务水平，增加销售,简化流程提高效率,简化供应链的管理流程,降低物流成本,借助3,PL,的专业管理水平提高供应链的管理水平,提高工作效率和降低运作成本,(,EDI),减少供应商，提高管理效率,从约40个供应商减少到3-4个,重组目标 基础结构的改善,12,供应商的选择,确定目标,成立项目团队,项目实施,绩效评估,评估及选择合作伙伴,飞利浦未来3-5年的供应链管理,目标,明确双方人员和组织结构,制订实施计划及实施办法,制订绩效评估标准和评估办法,重组实施方式,邀请竟标,邀请国内著名的物流供应商参与竟标，提供,解决方案，报价。,供应商的选择确定目标成立项目团队项目实施绩效评估评估及选择合,13,选择供应商的标准,成本及服务水平,基础设施及资源,管理和质量控制,信息技术,人力资源,发展方向,选择供应商的标准 成本及服务水平,14,PGL,帮助实施供应链重组,PGL帮助实施供应链重组,15,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,$,1 Day,2 Days,18,9,8,14,4,3,6,5,=3 Days,7,2,仓库分布重新规划,$1 Day2 Da,16,Phase I:1/11/00 to 31/12/00,Phase II:01/03/01 to 31/06/01,Phase III:01/07/01 to 01/12/01,分三阶段减少仓库,33%,10%,20%,3%,Phase I:1/11/00 to 31/12/00,17,371365,Dec.00Mar.01Jul.01Dec.01,12,27,9,6,4,4,4,3,仓储,运输,参与供应商整合,供应商个数,371365Dec.00Mar.01Jul.0,18,Original W.o.W,MFG/Pro,Supplier,database,LDC1,WH,Order,Trans.,LDC2,LDC3,E-Mail,Manual double entry,Back office,10 fax machines,inquiry,Fax,Service Supplier,Multi-to-Multi,.,Fax,所有运作实现,E,DI,原模式,Original W.o.WMFG/Pro Supplier,19,EDI W.o.W,MFG/Pro,Supplier,System,LDC1,WH,order,transportation,LDC2,LDC3,E-Mail,Automatic download and upload,EDI,Service Supplier,One-to-One,Firewall,.,Back office,3 fax machines,所有运作实现,E,DI,新模式,EDI W.o.WMFG/Pro SupplierLDC1W,20,绩效评估,绩效评估,21,W,in-Win!,Philips,供应链优化,Order cycle time:98%,仓库减少33%,流程标准化,管理效率提高，成本减少（,EDI，,员工数量减少30%),与物流供应商建立长期合作伙伴关系，共同发展,Win-Win!Philips,22,W,in-Win!,PGL,培养一批专业的供应链运作管理队伍,IT、,策略、解决方案、项目管理,降低运作成本,增大规模,效率提高：,EDI,减少,FAX，,重复的输单、统计和结算,提高速度，争取时间,与物流供应商建立长期合作伙伴关系，共同发展,Win-Win!PGL,23,