突破管理瓶颈讲义ppt课件

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,突破管理瓶颈,突破管理瓶颈,1,课程大纲,猴子跳到自己背上,仅（不）教导而不启发员工,只重结果不重思想,常说形容词而不细节量化,只看问题而不看目标,只喊口号而不落实,总是责备而不赞美,课程大纲猴子跳到自己背上,2,障碍 1：,猴子跳到自己背上,障碍 1：猴子跳到自己背上,3,简单的说：,企业领导好比一个马戏团的团长，他的手下都是驯猴子的，各人驯养一只品性顽略的猴子。能否驯服手中的猴子是领导者评判员工的基本标准。但是往往有这样一些好心的领导者，他们看到有的员工被手中的猴子耍得团团转而于心不忍，于是把猴子领到自己身边饲养，员工手上空闲了，倒成了一个看客。事情的结局往往是这样的：当这只猴子被领导驯养惯了，他倒认为那是你分内之职；倘若你因手中的猴子多了，而让猴子跳到你的背上被猴子耍，那个看客却要用看戏人的眼光评判你的是非，甚至怀疑你的能力。因此千万别让猴子跳到你的背上。,简单的说：企业领导好比一个马戏团的团长，他的手下都是驯猴子的,4,员工是问题的,解决者,领导是,做决定的人,员工是问题的解决者领导是做决定的人,5,管理能力的培育方法,问部属（你认为怎样）,让他们深入思索，并学到发掘问题的能力,他们将创意具体实现的良好机会,给予鼓励,可养成正确判断事务与决策的习惯,让部属掌握,提高他们的分析能力，学到对问题的预测以及归纳的能力。,让他们养成慎重从事的良好习惯。,让他们了解处理事情前须先掌握事实。,让他们养成行动前能先深入思考的习惯,训练部属处理及解决麻烦问题的才能,把部属派到上级那里去,让上级了解部属的存在，也让部属了解上级,让上级了解您信任部属,提示授权的证据,提供独立行事与自我判断的机会，以培育部属的自信,要让部属负起责任,让他们了解监督的实物,让他们领悟（人性）的特质,锻炼在紧急及复杂的情况下如何有效运用人的潜能,让他们学到对别人工作效果所应负的责任,对组织内部的纠纷处理能有实际体验,培育部属的指导才能,要让部属负起责任,让他们了解组织体系内的一切工作,让他们了解任何事务均须自行判断，无法依靠他人,多给予他们自行思考、掌握事实及处理问题等体验的机会，培育有责任心及使命感,让部属体验使命感及责任感,管理能力的培育方法 问部属（你认为怎样）提供独立行事与,6,小结,别让猴子跳到自己背上,员工是解决问题的人；领导是做决定的人,小结别让猴子跳到自己背上,7,渔王的苦恼,有个渔人有着一流的捕鱼技术，被人们尊称为“渔王”，然而渔王年老的时候却非常的苦恼，因为他的三个儿子捕鱼技术都非常平庸。,于是他经常向人们诉说他的苦恼“我真不明白，我捕鱼技术这么好，为什么我的儿子们这么差呢？我从他们懂事起就开始教导他们怎样识别潮汐，怎么划船不惊动鱼，怎么下网最容易请鱼入瓮，凡是我常年辛辛辛苦苦总结出来的经验，我都毫无保留的传授给他们，可是他们捕鱼的技术竟然比不上捕鱼技术比我差的渔民的儿子。”,渔王的苦恼 有个渔人有着一流的捕鱼技术，被人们尊称为“渔王”,8,一位路人听到他的述说后，问：“你一直都是手把手的教他们吗？”“是的，为了让他们得到一流的捕鱼技术，我教得很耐心仔细”“他们一直跟随着你吗？”“是的，为了让他们少走弯路，我一直让他们跟着我学”路人说：“这样说来，你的错误就很明显了。你只传授了他们技术，却没有传授他们教训，对于才能来说，没有教训于没有经验一样，都不能使人成大器的”,一位路人听到他的述说后，问：“你一直都是手把手的教他们吗？”,9,障碍 2：仅（不）教导而不启发员工,Fail To Develop People,障碍 2：仅（不）教导而不启发员工Fail To Deve,10,你培养部属了吗？,上司：这个工作交给*去做嘛！我们来讨论这个项目。,陈经理：我自己做比较快，有教的时间我早就做完了，以后又时间在慢慢教吧。,上司：陈经理，你对部属能力成长方面，做了哪些培训工作？,陈经理：公司人事部安排的培训我一定派部属参加，平常外面办的一些培训，只要不耽误工作我也一定派部属参加。,上司：你有何部属讨论过他们的生涯规划吗？,陈经理：我不敢和他们讨论，我想部属的期望不是我能做得了主的，我怎么能谈？！,上司：培训后你的部属有些什么改变,陈经理：你指的是训练成果吗？培训短期间是看不出效果的，相信你也知道，我相信那些培训对他们将来一定会有帮助。,你培养部属了吗？上司：这个工作交给*去做嘛！我们来讨论这个,11,培训很贵？很麻烦？浪费时间？,培训很贵？很麻烦？浪费时间？,12,小结,每周固定培训且考试,教导应用开放式引导问句,小结每周固定培训且考试,13,障碍 3：只重结果不重思想,Try To Control Result,Instead Of Influencing Thinking,障碍 3：只重结果不重思想Try To Control R,14,心态的实现,不在你能不能,而在你肯不肯,心态的实现不在你能不能 而在你肯不肯,15,到非洲卖皮鞋的故事,到北极卖冰箱,到非洲卖皮鞋的故事 到北极卖冰箱,16,成功学的始祖拿破仑.希尔说过,：,“一个人成功与否，关键在于他的,心态,。成功人士与失败人士的差别在于成功人士拥有积极的心态；而失败的人则运用消极的去面对人生。”,成功学的始祖拿破仑.希尔说过：“一个人成功与否，关键在于他的,17,观念变 行为变 行为变 结果就改变,观念变 行为变 行为变,18,小结,积极思考心态（PMA）,碰到问题先想方法,先看好处再看坏处,价格价值,观念变 行为变,行为变 结果就会改变,小结积极思考心态（PMA）,19,障碍 4：常说形容词而不细节量化,Talk Adjective But Not Measurable,障碍 4：常说形容词而不细节量化 Talk Adjecti,20,计划细节量化,计划要从细节上寻找方法（追求完美，比别人多走一点。）,1.细节指动作、步骤、做法的规范,动作研究+分工原理,标准步骤+严格要求,科学方法+效率改善,计划细节量化计划要从细节上寻找方法（追求完美，比别人多走一点,21,优秀的员工靠培养和指导,优秀的团队靠管理和经营,周单元经营概论,门店单位精细经营模式,周经营的定义,周经营的功能,周经营实务,优秀的员工靠培养和指导周单元经营概论门店单位精细经营模式,22,定义：,以一周为一个经营周期,透过对目标的每周分解,围绕周目标达成而开展目标追踪、业务推动、达成评估及辅导提升等一系列团队管理活动,的单位经营模式。,周单元经营的定义,周经营是目标管理的具体化；,目标管理是周经营的指导哲学；,周经营是业务推动的引擎。,定义：周单元经营的定义,23,月初的担忧,每一个月初，我们的属员拍着胸脯的向我们报告他的个人目标的时候，你在想什么？你在担心什么？,目标管理两大困惑,月末的苦恼,每一个月末临近，面对离目标的遥远差距，面对还有一批没有开单的员工，我们做了什么？效果怎样？,店长最大隐忧,对团队的业绩进度失控！,周单元经营为您解决！,月初的担忧目标管理两大困惑月末的苦恼店长最大隐忧,24,对店长而言,增进辅导能力,增加经营理由,对导购员而言,养成有计划的习惯,有效运用时间,增加获取荣誉的机会,对总经理而言,检验计划的准确性、合理性。,明确每周经营重点。,获取各主管的协力。,周经营的,好处,对每月目标达成,累积小成功，成就大成功,保证任务的完成,周经营的好处,25,周经营的功能,化大目标的期待为小目标的完成；,将粗放式的管理变为精耕细作式的推动；,将无把握的进度化为步步为营的落实目标达成。,周经营的功能,26,“一个适当的时段”时效规划,每月分为四周；,周一至周日为一个周单元；,周一下午召开例会，报告目标进度；,一日之计在于昨夜，每天目标顺延；,少于3天的零星日并入首周；,首先打破常规！,“一个适当的时段”时效规划每月分为四周；首先打破常规！,27,小结,细节（量化）决定成败,小结细节（量化）决定成败,28,障碍 5：只看问题而不看目标,Concentrate on Problems,Rather That Objectives,障碍 5：只看问题而不看目标 Concentrate,29,思考？,1.你对目标的认识全面吗？,2.你每个人生的目标如你所愿吗？为什么？,思考？1.你对目标的认识全面吗？,30,何为目标？,目标是,现在很没用的,很想拥有的,通过努力,可以实现的,何为目标？目标是,31,成功=？,100%的目标+方法,成功=？100%的目标+方法,32,目标是成功的基石,目标使我们产生积极性,人生的目标使列夫托尔斯泰从浪荡子变成文豪。,目标使我们有使命感,“,为中华之崛起而读书”,目标有助于我们安排轻重缓急,目标引导我们发挥潜能,目标是成功的基石目标使我们产生积极性,33,目 标 设 定 法 则,有难度的,具体的,可衡量的,可达成的,以结果为导向的,有时限的,目 标 设 定 法 则有难度的,34,目 标 设 定 的 重 点,挑选少数重要的,避免太多或太少,权数分配,目 标 设 定 的 重 点挑选少数重要的,35,部门重点工作项目,来自实现上级单位的策略及要求目标,来自达成自己部门人物的工作项目,日常管理的改善项目,部门重点工作项目来自实现上级单位的策略及要求目标,36,小结,目标设定,部门重点工作项目及目标,1.来自实现上级单位的策略及要求目标,2.来自达成自己部门任务的工作项目,3.日常管理的改善项目,小结目标设定,37,障碍 6：只喊口号不去落实,Talk Only,No Execution,障碍 6：只喊口号不去落实Talk Only,No Ex,38,共同消灭,七个零,有计划+没行动=零,有落实+没完成=零,有价值+没发挥=零,有布置+没监督=零,有进步+没耐心=零,有任务+没沟通=零,有能力+没态度=零,共同消灭 七个零,39,执行力工具,三张表,执行力工具,40,小结,执行力工具三张表,每天必须做重要不急的事,不重要急的事只能偶尔发生,不重要急的事做十分钟，做不完就,转给别人做或暂且搁置,小结执行力工具三张表,41,障碍 7：总是责备而不赞美,Always blaming but praising,障碍 7：总是责备而不赞美Always blaming b,42,一句赞美的话，影响力可长达到一辈子！,一句赞美的话，影响力可长达到一辈子！,43,什么是赞美？,日本足球的拉拉队,日本足球的拉拉队的声势全世界闻名，每当国家队有重大比赛，他们都会印制,国家队成员的巨幅肖像,，覆盖在看台上，当队员出场时，他们会用最大的声音跟着广播,齐声高喊出场球员的名字,，而整场比赛，他们也都会不停的高呼着队员的名字，尤其是是对发挥出色的和发挥不够正常的球员。,日本球员在接受采访时说，这样的方式让他们,感到神圣和无所畏惧,。,姚明的小红花,NBA休斯敦火箭队的球员休息室里有块小白板，上面写着队员的名字，当然也有中国球员姚明的名字，每次姚明在比赛中拿到一个“双”（一场比赛中得分、篮板或助攻次数达到两位数），就可以在教练范甘迪那里领到一朵纸质的小红花，然后,帖在自己名字的下面,；而每次范甘迪教练也都会站在小白板前，大大声的说：,好样的，姚！,虽然是一朵小小的红花，篮坛巨星姚明却,乐此不疲,。,什么是赞美？日本足球的拉拉队,44,现在开始赞美一下你身边的人吧！,现在开始赞美一下你身边的人吧！,45,小结,赞美的技巧：,1.及时,2.具体,3.公开,4.更公开,5.炫耀,亲爱的主管们，从你的位置上走出去，去发现员工的成就！,如果看到员工的成就，立刻肯定它！,小结赞美的技巧：,46,谢 谢！,谢 谢！,47,