管理学整理(与“组织”有关的文档共39张)

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理学整理,第一页，共39页。,管理者:万能的还是象征性的,管理万能论,管理者对组织的成败负有直接责任。,如果组织运行不良，管理者要对此负责任。,管理象征论,管理者对组织成败所起的实际作用是很微小的。,管理者要对随机性、混淆性和模糊性中的内在含义作出判断，或是创新和修改。,现实中是两种观点的综合,管理者既不是无能的也不是全能的。,3-,2,第二页，共39页。,组 织 文 化（一）,何谓组织文化,它是组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。,感知,个人采用相似的术语来描述组织的文化,描述性术语,可以用七个维度准确的表述组织文化的精髓。,通常，其中的一个维度可以塑造组织的个性。,3-,3,第三页，共39页。,图3-2:组织文化的维度,3-,4,期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度,关注细节,低.高,创新与风险承受能力,低.高,低.高,低.高,低.高,低.高,低.高,稳定性,进取性,成果导向,员工导向,团队向导,鼓励雇员创新并承担风险的程度,组织决策和行动强调维持现状的程度,管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度,管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度,围绕团队而不是个人来组织工作的程度,雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度,组织文化,第四页，共39页。,组 织 文 化(二),强文化和弱文化,强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化。,强文化要比弱文化对雇员的影响更大。,强文化中的雇员对组织更为尽责。,强文化与组织绩效是紧密相关的。,大多数组织都在向强文化方向改进。,3-,5,第五页，共39页。,组 织 文 化(三),文化的来源,组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的远景或使命,创始人对组织具有一定的创想,员工如何学习文化,故事,通常讲述重大的事件或重要人物,仪式,一组重复性的活动,有形信条,对塑造组织个性十分必要,语言,识别某种文化下的成员,组织设计的独一无二的专用语或术语,3-,6,第六页，共39页。,组 织 文 化(四),文化对管理者的影响,建立适当的管理行为,影响所有的管理中的决策制定,计划,计划应包含的风险度,管理者参与环境扫描的程度,组织,雇员自主权程度,部门经理间相互联系的程度,领导,管理者对雇员日益增长的工作满意度关心的程度,哪种领导方式更为适宜,控制,是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制,雇员绩效评价中应强调那些标准,3-,7,第七页，共39页。,外 部 环 境,顾客,竞争者,供应商,公众压,力集团,组织,全球的,经济的,人口的,政治法律的,社会文化的,技术的,General,Environment,Specific,Environment,3-,8,一般环境,第八页，共39页。,环 境（一）,外部环境的定义,外部环境,能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。,具体环境,包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。,与实现目标直接相关,每个组织的具体环境都包括:,顾客,吸收组织产出,供应商,-供应原材料和设备,竞争者,-因特网的影响,压力集团,特殊利益集团,3-,9,第九页，共39页。,环 境 (六),利益相关者关系管理,何谓利益相关者,组织环境中受组织决策和行动影响的任何相关者,包括内部及外部群体,反之，亦可以影响组织,为什么管理利益相关者关系如此重要,关系越稳定，管理者对组织的绩效就越有影响力,这是应该做的,“,正确,”,的事,3-,10,第十页，共39页。,图3-5:组织的利益相关者,3-,11,雇 员,工 会,股 东,社 区,供 应 商,媒 体,政 府,贸易和行业协会,竞 争 者,社会和政治活动团体,顾 客,组 织,第十一页，共39页。,环 境(七),利益相关者关系管理(续),如何管理这些关系,四个步骤,确定谁是组织的利益相关者。,确定这些利益相关者可能存在的利益或利害关系。,确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键。,决定通过什么具体的方式管理外部利益相关者关系。,这一决策取决于外部利益相关者的关键程度以及环境的不去定性程度。,3-,12,第十二页，共39页。,有关社会责任的两种相反的观点,古典观点,-,管理当局唯一的社会责任就是利润最大化,米尔顿,弗里德曼,管理者的主要责任就是从股东的利益出发来从事经营活动,将组织资源用于,“,社会利益,”,时，都是在增加经营成本,成本只能通过高价转嫁给消费者,什么是社会责任,5-,13,第十三页，共39页。,有关社会责任的两种相反的观点,社会经济学观点,企业组织不仅仅是经济机构,管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利,公司要对社会负责,:,通过法律法规认可了公司的建立,通过购买产品和服务对其提供支持,世界上更多的组织增强了其社会责任,什么是社会责任,5-,14,第十四页，共39页。,两种相反的观点,1.问题是企业造成的,应该由企业出力解决,2.企业也是社会公民,3.企业通常拥有解决问题所需要的资源,4.企业,政府和一般大众是社会合作者,支持强化社会责任的观点,反对强化社会责任的观点,1.企业在社会中的责任是为股东创造利润,2.,参加社会问题的解决会赋予企业过多的权力,3.可能存在利益冲突,4.企业缺乏管理社会问题的专长,第十五页，共39页。,什么是社会责任,从义务到响应,社会责任,-,企业追求有利于社会的长远目标的一种义务,它超越了经济和法律所要求的义务,将企业看做是一种道德的行为者,社会义务,企业承担其经济的和法律的责任的义务,追求社会目标时仅限于有利于其经济目标,社会响应,一个企业适应变化的社会状况的能力,由社会准则引导满足社会需要,5-,16,第十六页，共39页。,社会责任和经济绩效,多数研究表明两者存在正相关的关系,某些与衡量“社会责任”与“经济绩效”有关的方法论问题,因果关系的问题,评估具有社会意识的共同债券,社会屏障筛选-在 决策中应用社会标准,这些 的业绩超过了市场的平均水平,结论,一个公司的社会责任行动没有降低其长期的经济绩效,5-,17,第十七页，共39页。,决策制定过程,(cont.),步骤1 识别问题,步骤,2,确认决策标准,决策标准,什么与制定决策有关,步骤,3,为决策标准分配权重,决策制定者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定它们的优先次序,步骤,4,开发备择方案,列出可供选择的决策方案，无需对列出的方案进行评估,步骤,5,分析备择方案,对每一种标准进行评价是将其与决策标准比较,必须能够向管理者施加某种压力使之采取行动,管理者不太可能将某些不具有采取行动所需必要资源的事情做为问题,决策制定,(cont.),6-,18,第十八页，共39页。,决策制定,(cont.),决策制定过程,(cont.),步骤,6,选择备择方案,最大化化，满意，最佳,从所有的备择方案中选择一个最佳方案,步骤,7,实施备择方案,实施,将决策传送给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果作出承诺,群体和团队能够帮助管理者作出承诺,如果不能有效实施的话决策仍然可能失败,步骤,8,评估决策结果,确定问题是不是得到了解决,6-,19,第十九页，共39页。,组 织 设 计 决 策（一）,机械式组织,刻板的严密控制的结构,试图将个性差异减少到最低程度,绝大多数大型公司在一定程度上有些机械式结构特点,有机式组织,具有高度适应性和灵活性的结构,有机式组织能根据需要迅速作出调整,员工经过良好的训练，并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题,不需要正式的规则和直接监督,10-,20,第二十页，共39页。,机 械 式 与 有 机 式 组 织,高度的专门化,僵化的部门划分,明确的指挥链,窄管理跨度,集权化,高度正规化,跨职能团队,跨层次团队,信息自由流动,宽管理跨度,分权化,低度正规化,机械式组织,有机式组织,10-,21,第二十一页，共39页。,常 见 的 组 织 设 计（一）,传统的组织设计,简单结构,低度部门化、宽管理跨度，职权集中在一个人手中，且正规化程度低的组织设计,适合小企业,随着组织规模的扩大，结构通常会变成更具有专门化和正规化的特征,职能结构,将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计,10-,22,第二十二页，共39页。,传统的组织设计,(,续,),事业部型结构,相对独立的单位或事业部组成的组织结构,每个单位或事业部拥有一定的自主权,公司总部通常作为一个外部监管者着来协调和控制各事业部的活动,提供支援服务,10-,23,常 见 的 组 织 设 计（二）,第二十三页，共39页。,常 见 的 几 种 传 统 结 构 组 织 设 计 的 优 缺 点（P278）,10-,24,第二十四页，共39页。,现代的组织设计,(,续,),矩阵型和项目型结构,各职能部门中抽调有关专家分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组工作,在横轴的传统职能部门基础上增加纵轴坐标的结果,创设,双重指挥链,违背了统一指挥的组织原则,项目经理对于作为其项目小组成员的职能人员拥有与实现该项目目标相关的职权,职能经理拥有关于人力资源决策的职权,(,如：晋升,),10-,25,常 见 的 组 织 设 计（四）,第二十五页，共39页。,现代的组织设计,(,续,),项目型结构,员工持续地变换工作的项目小组,完成了某一项目的员工可以回到所属的职能部门,所有的任务都是由团队中拥有相关技术和能力的员工完成,极富流动性和灵活性,没有职能部门的划分和刻板的组织层级,管理者成为督促者和指导者,10-,26,常 见 的 组 织 设 计（五）,第二十六页，共39页。,现代的组织设计,(,续,),无边界组织,其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限顶或定义的组织设计,一种战略联盟，打破了公司与客户单位和供应商之间存在的外部边界障碍,力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门,取消组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化,通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动方式，取消组织的横向边界,10-,27,常 见 的 组 织 设 计（七）,第二十七页，共39页。,现代的组织设计,(,续,),学习型组织,不仅仅涉及某种特定的组织设计，而是描述了组织中的一种理念或哲学,具有持续适应和变革能力,所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中,员工们通过不断获取和共享新知识来参与组织的知识管理,组织环境有利于开放式沟通,团队是成为学习型组织结构设计上的一重要特征,领导阶层促进组织形成一个有关组织未来的共同愿景,组织文化培养一种团体意识,10-,28,常 见 的 组 织 设 计（八）,第二十八页，共39页。,早期的动机理论,马斯洛的需求层次理论,较低级的需求,主要通过外部使人得到满足,生理需求,包括食物、水、栖身之地、性及其它方面的需求,安全需求,保护自己免受身体和情感伤害,确保生理需求得到持续满足,较高级的需求,主要通过内部使人得到满足,社会需求,爱情、归属、赞同等的需求,尊重需求,内部因素，如自尊、自主和成就感等,外部因素，如地位、认可和关注等,自我实现需求,成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需求,Prentice Hall,2002,16-,29,第二十九页，共39页。,马斯洛的需求层次理论,(,续,),每个需求层次必须得到满足后，对下一个层次需求的追求才被激活,一旦某个层次的需求得到充分的满足，它不再具有激励作用了,得到普遍认可的理论,理论的有效性未得到实验证据的支持,早期的动机理论,(,续,),Prentice Hall,2002,16-,30,第三十页，共39页。,早期的动机理论,(,续,),赫茨伯格的激励保健