商业模式分析课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,万达商业模式分析,2024/11/13,1,万达商业模式分析2023/9/251,引入问题,南京的电影院？,南京的百货公司？,南京的购物中心？,2024/11/13,2,引入问题南京的电影院？2023/9/252,商业地产成功因素分析,A.,成功要素：,拿到地，造好楼，引商户,B.,失败要素：,现金流,2024/11/13,3,商业地产成功因素分析A.成功要素：2023/9/253,一、企业简介,成立于,1988,年,支柱产业：商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货,在国内一二线城市拥有,40,个大型城市综合体项目，开业,19,个,实现,300,亿元的销售，净利润超过,45,亿元,2024/11/13,4,一、企业简介成立于 1988 年2023/9/254,二、发展历程,1,、企业创立阶段：,1988,年，进行住宅建设,1992,年，改制为万达集团股份有限公司,1994,年，进入足球领域，获得市政府支持，以及较好的社会资源,1995,年,-1998,年，开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索：,拓展长线、稳定收益的业务领域,2024/11/13,5,二、发展历程1、企业创立阶段：2023/9/255,2,、企业转型、摸索、调整阶段,1999,年，傍大款“沃尔玛”,“订单地产”的最初模式思考,2001,年，万达第一个商业地产项目建成,2002,年，在长春、长沙、济南、南昌、南京、北京、天津、武汉、沈阳等,15,个大中城市展开投资,2002,年,5,月，与港资（新鸿基公司）、太平洋百货原管理团队合股成立大洋百货集团,2003,年,12,月，沈阳沃尔玛万达项目遭遇开业后的停业风波,2003-2004,年，遭遇房地产宏观调控、以及商业地产信贷限制，万达的资金链紧张,2005,年进入收缩调整期，停止所有新项目，聚焦于在建项目,2024/11/13,6,2、企业转型、摸索、调整阶段2023/9/256,3,、发展与扩张期,2004,年，北京,CBD,（中心业商区）,万达广场取得,23,亿元良好销售业绩。,2005,年，与麦格理完成,REITs,（房地产信托投资基金）前的股权交易,2006,年，计划发行,REITs,失败，发行,CMBS,（商业房地产抵押贷款支持证券）,2005-2007,年，产品实现向第三代转型,2024/11/13,7,3、发展与扩张期2023/9/257,三、业务结构,一、核心产业：,1.,商业地产开发,“全程运营商”的定位：提高现有商业项目的投资回报率，同时培养新的利润增长点。,A.,城市综合体住宅、写字楼,:,平衡现金流,+,带动商业项目客流量,B.,传统住宅业务,:,辅助现金流，不断收缩,2024/11/13,8,三、业务结构一、核心产业：2023/9/258,二、支持产业：,1.,连锁百货：多业态主力店依赖,+,地产扩张速度,+,增加租金谈判筹码,+,后续商业营业利润,2.,文化产业：商业项目“吸客”业态组合提高经营利润产业链向电影业上游延伸,3.,五星酒店：低价与拿地门槛,+,城建配套支持,+,项目品牌溢价,+,高端资源,2024/11/13,9,二、支持产业：2023/9/259,三、其他,1.,商业管理公司,2010,年，,2,亿的纯利润。,2.,商业广场外墙、内部广告,上海商业广场每年广告收入超过,1500,万,2024/11/13,10,三、其他2023/9/2510,四、产品定位,1.,第一代产品：,A.,产品模式：单体商业楼,B.,长春、长沙、南昌等城市的核心商圈,C.,总面积：,5,万平方米左右,D.,业态：购物功能组合,E.,主力商家：超市,+,家电,+,影院,2024/11/13,11,四、产品定位1.第一代产品：2023/9/2511,2.,第二代产品：,A.,产品模式：商业组合店,B.,沈阳、天津的核心商圈黄金地段,C.,总面积：,10-15,万平方米,D.,业态：购物功能组合,E.,主力商家：超市,+,建材,+,家电,+,影院,2024/11/13,12,2.第二代产品：2023/9/2512,F.,优势：选址,+,规模,+,商户,+,政策,G.,不足：,a,建筑形式单一，业态单一，,b,目的性消费业态为主，业态组合上的不科学，,c,租金过低，忽视经营，,d,动线规划普遍较差，独立商铺销售价格过高,2024/11/13,13,F.优势：选址+规模+商户+政策2023/9/2513,3.,第三代产品：,A.,产品模式：综合体，盒子,+,街区,+,高层的组合,B.,宁波、上海、北京、成都的城市副中心、城市的开发区及,CBD,C.,总面积：,4080,万,D.,业态：,24,小时不夜城,+,集成功能组合,E.,主力商家：百货,+,超市,+,家电,+,美食,+,影院,2024/11/13,14,3.第三代产品：2023/9/2514,F.,建筑设计特点：,1,）多功能的城市开发,2,）街坊式的街区布局,3,）大型市民广场,4,）地标式的城市建筑,2024/11/13,15,F.建筑设计特点：2023/9/2515,G.,产品规划特点,1,）标准化,2,）适应化,3,）性能化,4,）动线化,5,）主题化,6,）休闲化,7,）综合体化,8,）城市化,2024/11/13,16,G.产品规划特点2023/9/2516,五、盈利模式,（,1,）“现金流滚资产”模式,2024/11/13,17,五、盈利模式（1）“现金流滚资产”模式2023/9/2517,六、资本管理,1.,资金来源：以售养租,通过项目的销售部分的销售还款平衡投资现金流，商业持有部分的低租金以达到“稳定开业”为核心目标。,精髓：房地产开发补贴商业经营,商业地产开发所需资金，约,20%,由万达直接投资,“,销售利润,+,内部资金调配”；商业地产约,60%,投资向项目当地银行贷款；另,20%,左右由主力店企业自己投资,如沃尔玛，前台、后台、配供系统、电脑系统和结算系统等均由企业自行设计投资,2024/11/13,18,六、资本管理1.资金来源：以售养租2023/9/2518,2.,融资渠道：,（,1,）银行资金,全国房地产金融改革试点企业,+,“总对总授信”的协议,（,2,）国内私募,与麦格理在,2005,年完成,9,项商业物业的,24%,股权转让，涉及资金高达,32,亿元,+,引进建银国际作为战略投资者（,10,亿左右）,（,3,）销售回款对现金流的支撑,（,4,）,2009,年尝试信托融资,2024/11/13,19,2.融资渠道：2023/9/2519,七、项目管理,1.,项目选址标准、开发模式,A.,地块选择标准：项目位置、交通体系、辐射人口、项目规模,B.,开发模式：资金周转率,工期,2024/11/13,20,七、项目管理1.项目选址标准、开发模式2023/9/2520,2.,项目获取途径：,第一、二代产品的土地，基本是与政府洽谈，以招商形式完成。销售部分即使打,7,折，也有的赚。,3.,项目获取的优势资源和商业操作,A.,地方政府优惠政策：,a,地价优惠、可分期支付,b:,城市配套和项目建设工期,2024/11/13,21,2.项目获取途径：2023/9/2521,B.,公关能力：,a:,就业工程,购物中心里最大可以新增,1,万人就业,b:,税收工程,购物中心每年几千万的纳税,c:,提升城市商业水准,500,强企业引进,d,：提升城市形象,新地标，购物中心再加五星级酒店、写字楼，相当于小型的商务区,2024/11/13,22,B.公关能力：2023/9/2522,4.,完善的项目管控体系,2024/11/13,23,4.完善的项目管控体系2023/9/2523,总结：,1,、万达集团组织架构按照业务发展流程，划分入项目前、中、,后期三个部分。加上财务总裁、人力资源总裁，五个总裁直接,对王健林负责。,2,、万达集团财务实行垂直管理，资金由集团统一调配。,3,、成本控制管理的垂直管理加强了集团的控制力，以及对各,地公司起支持和监督。,4,、项目实施前，签订目标责任制，项目公司管理层负责执行。,5,、施工单位选择长期战略性伙伴。,6,、成本预警制、审计部，直接向王健林负责。,2024/11/13,24,总结：2023/9/2524,八、发展战略,1.,整合产业链条上游的资源，打造竞争力,A.,产业链上游：,a,土地：黄金位置,低地价,地价款分期,b,资金：核心部分（销售回款,+,银行资金,+,自有）,+,借助外力（麦格理私募,+,建银国际私,募）,c,品牌：连锁品牌,+,企业品牌,+,单体项目大体量,d,资源：订单模式,整合土地资源、商户资源,e,规 划设计：国际一流设计机构设计,2024/11/13,25,八、发展战略1.整合产业链条上游的资源，打造竞争力2023/,B.,产业链中游：,a,招商：“国际商业品牌战略合作伙伴”,+,“国内一线品牌”,+,“万达自主商业产业”,b,销售：只租不售,购物中心,+,必须销售,住宅、部分写字楼、社区商铺,c,建设：明确的工期要求和项目执行标准,后期经营：,d,商 业运营：自主招商、商业运营团队，对后期业态调整形成较大支持,2024/11/13,26,B.产业链中游：2023/9/2526,2.,订单模式与商业模式的配合：,联合发展：共同选址，信息共享,平均租金：按城市等级分租金,先租后建：招商在前，建设在后，或者叫“做对程序”。,技术对接：也叫共同设计,2024/11/13,27,2.订单模式与商业模式的配合：2023/9/2527,3.,战略合作伙伴,A.,三个标准：,具有强大的吸引力和凝聚力的世界,500,强企业。,社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业。,国内相关行业的前三名。,B.,举例：沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、肯德基、必胜客、百脑汇、吉盛伟邦、国美电器、一兆韦德、神采飞扬、运动,100,、大歌星,KTV,、百盛购物广场、灿坤,3C,数码广场、红星,美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场,2024/11/13,28,3.战略合作伙伴2023/9/2528,C.,好处分析：有面子,1.,抬高万达拿地身价,2.,扩大购物广场知名度,3.,提高销售部分投资回报,4.,促进剩余商业招商,5.,转嫁资金、销售风险,6.,缩短商业项目孵化期,2024/11/13,29,C.好处分析：有面子2023/9/2529,4.,品牌发展战略,A.,长期美誉度,:2002,年，房地产界一个提出做百年企业,B.,销售营销宣传与商业经营相结合：既注重传统媒体渠道的投放，同时也注重营销活动的细节。,C.,集团品牌与项目品牌的互动,D.,集团品牌与王健林个人品牌的联合塑造,E.,“订单地产”的国际品牌,F.,参与核心奖项,2024/11/13,30,4.品牌发展战略2023/9/2530,九、区域发展战略,在区域选择上，万达第一、二、三代产品均选择省会或中心城市布局。第一、二代纯商业产品的选址在城市的最核心商圈。,2003,年之后的第三代产品在选址上，更多在城市副中心或新区的中心。,2024/11/13,31,九、区域发展战略在区域选择上，万达第一、二、三代产品均选择省,转变原因：,（,1,）土地成本较低；,（,2,）规划起点高，城市配套好,（,3,）较好的消费基础；,（,4,）规模较大，可以开发多种产品,（,6,）政策优惠。,2024/11/13,32,转变原因：2023/9/2532,新城市战略：,（,1,）以二类地区中心城市为重点的区域发展战略,（,2,）两大地产产业统筹发展与互动的策略,一条线是把万达商业地产、住宅房地产、万达商业三个支柱产业的品牌展战略统筹考虑，形成联动，,第二条线是以中心城市的中心商业房地产为,龙头和核心，带动万达住宅房地产和商业的发展。,2024/11/13,33,新城市战略：2023/9/2533,十、总结,商业模式：为实现,客户价值,的最大化，整合企业,内外,部要