现代企业薪酬福利体系设计ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,现代企业薪酬福利体系设计,主讲：彭荣模,现代企业薪酬福利体系设计主讲：彭荣模,目 录,薪酬概念与薪酬策略,薪酬设计流程与方法,薪酬类别与薪酬结构,岗位工资标准及发放,加班工资计算与发放,绩效工资计算与发放,福利项目的设计要点,工资总额的预算控,目 录薪酬概念与薪酬策略,一、薪酬概念与薪酬策略,确定薪酬的组成部分与比例，以及公司整体薪酬水平在市场上的定位及每薪等员工的薪酬范围和所在位置和薪酬晋升调整等管理事务,一、薪酬概念与薪酬策略确定薪酬的组成部分与比例，以及公司整体,理解什么是薪酬,什么是薪酬？,是因员工为企业提供服务，由企业为员工提供的一揽子补偿计划。,理解：,员工必须为企业提供服务；,企业为员工提供的补偿；,这种补偿可以是经济的、也,可以是非经济的；。,薪酬含义,狭义薪酬（经济的）工资、福利；,广义薪酬（经济与非经济）经济的，以及发展和工作环境等,理解什么是薪酬 什么是薪酬？薪酬含义,生活形式,工作形式,未,来的发展,工作质量,汽车,俱乐部,健身,退休金,健康保险,有薪假,法定假,股票,分红,年度奖,奖金,基本工资,小时工资,情感的回报,津贴,福利,长期激励,可变的短期激励,基本现金,总的回报,总的报酬,总现金,内在价值或动机,可以以财务支出的所有东西,总的直接报酬,一般形式,报酬成分,每一个报酬成分都有其潜在的战略影响,总体回报,生活形式汽车退休金股票年度奖基本工资情感的回报津,二、薪酬设计的主要步骤,工资总额预算、管理发放方案设计,方案审批实施,确定分配原则及薪酬定位,确定薪酬类别与结构,进行职位评价,参照市场水平设计薪酬等级结构,设计员工调薪规则并套档试算,设计考核与浮动工资方案,二、薪酬设计的主要步骤工资总额预算、管理发放方案设计方案审批,薪酬体系设计的基本原则,确保对内公平性,确保对外竞争性,易于管理者操作,符合现行法规,便于员工理解,注重激励性与约束性并存,确保在企业支付能力范围内,薪酬体系设计的基本原则确保对内公平性,CASE：某企业分配原则与薪酬定位,充分体现“三公平”原则，即：外部公平性（竞争性）、内部公平性与个体公平性,按照价值分配原则,:,职位评价,绩效工资遵循有利于调动员工积极性，有利于提高管理水平和经济效益的原则,:,KPI考核,公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平（高于市场中等水平5%）,CASE：某企业分配原则与薪酬定位充分体现“三公平”原则，,岗位,本公司,A公司,B公司,C公司,D公司,固定部分,含奖金总收入,完成基准指标收入,含浮动一般总收入,固定部分,含浮动一般总收入,厂长,11.312.5,1015,大厂：,20,左右,20,左右,55.5,20,左右,1530,经理级,6.69,58,915,1012,4.55.5,1216,815,车间主任,34.3,3.154.75,34,3.34.3,45,3.6,左右,3.54,科长（工段长）,2.043.36,2.23.75,2.53,2.73.2,3,左右,2.53,2.52.7,技术人员,1.53.7,1.64,1.82,1.92.1,2,左右,1.82,1.92.2,一般员工,11.68,1.11.85,0.841.02,11.4,1.61.7,1.31.8,1.71.9,岗位本公司A公司B公司C公司D公司固定部分含奖金总收入完成基,现有薪酬水平与市场差距,与市场水平差异较大的工厂岗位包括操作工、班组长，而工段长/科长、工程师和车间主任级等岗位略高于市场水平。总体上公司与市场值相差13.02%.,基于比较分析，工段长级别相对接近市场，可以作为薪酬体系设计的标准区间。,现有薪酬水平与市场差距,对现行方案的分析,根据对职位评价、现行工资的回归拟合主仅为 0.7496，表明现行工资的内部公平性合理性欠佳，而采取新的薪酬方案其拟合度可达到,0.9033,原有薪级的总体水平设计偏高，实际分配值不高，使得各薪级员工收入均分布在低端,原有薪级结构设计不合理，主要体现在级差的锯齿状无序分布，同时薪级的重叠度设计不合理，多数超过50%,对现行方案的分析根据对职位评价、现行工资的回归拟合主仅为 0,各薪级与市场水平差距：操作层员工（低薪级）的差距较大，与前两年调薪重点在管理技术骨干的情况相符。,各薪级与市场水平差距：操作层员工（低薪级）的差距较大，与前两,现场示范：,企业薪酬数据回归拟合分析方法,现场示范：企业薪酬数据回归拟合分析方法,如何拉近与市场薪酬的差距：,分步调整，逐步到位,根据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值,选定基准区间，并按高于市场平均值5%设计各职级中位值,按照一定的调薪原则进行薪酬调整（后述）,计划用2-3年的时间逐步调整到位,如何拉近与市场薪酬的差距：分步调整，逐步到位,三、薪酬类别与薪酬结构设计,薪酬类别分为多种,薪酬类别,适用对象,收入结构,年薪制,各厂厂长及经理,基本年薪+绩效年薪(,含KPI及奖金两部分,)+福利,岗位绩效工资制,其他员工,岗位工资+绩效工资+加班工资+奖金+福利,说 明,项目领导小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪制，而咨询组从稳健角度考虑，建议2005年先在工厂厂长中试行年薪制,三、薪酬类别与薪酬结构设计薪酬类别分为多种薪酬类别适用对象收,员工工资结构要简单明了,员工工资结构要简单明了,四、职位评估与岗位工资标准设计,职位评价确定职位重要性排序,拟定薪酬等级划分职位区间,根据薪酬定位确定中位值,通过级差、级幅等参数设计等级结构,确定每个员工套档的小指标并调薪,试算三套方案并调整参数直至合理,四、职位评估与岗位工资标准设计职位评价确定职位重要性排序拟定,职位评价,采用,要素计分,与,替代性比较评价,相结合的方法,设立评价小组：工厂评价组与支持部门评价组，互有交叉,采用全面覆盖评价法而不是抽样评价法,提供各岗位主要工作重点供评价人员参考,对于今后发生职责或岗位变化者，作微调即可,通过回归拟合来判定职位评价的合理性,职位评价采用要素计分与替代性比较评价相结合的方法,岗位评估方法排序法,岗位评估方法排序法,岗位评估方法点素计分法,岗位评估方法点素计分法,点数计分法（1）,要素,知识技能,工作影响与工作责任,工作难度,工作独立性与监管责任,沟通技能,工作环境,子,要,素,知识要求,技能要求,/,/,/,/,工作安全性,工作稳定性,等,级,数,7,7,7,7,9,7,5,4,点数计分法（1）要素知识技能工作影响与工作责任工作难度工作独,要素等级定义,等级,工作影响与工作责任,A,影响极其有限：主要对本职位的直接工作领域绩效产生影响。此外可对工作单元内或部门中与其直接相关的岗位活动施加间接、辅助性的影响。很少需要承担本职工作之外的责任。,B,对少数岗位或小的工作单元（如班组）的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对紧密相关的少数岗位或小的工作单元（如班组）的工作成果产生重要影响。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。需要承担有限的连带责任。,C,对多个工作单元（如工段）整体的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对多个工作单元（如工段）的工作成果产生影响。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。需要承担重要的决策、控制连带责任。,D,在一个经营单位（如糖厂）内的某专业领域（如部门）形成重要的影响：可以对一个经营单位（如糖厂）（如工厂）的一个专业领域施加重要影响。通过定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资源,(,财政或人员,),调配权，但可进行分析并提供建议。对本专业领域承担全部连带责任。,E,对一个经营单位（如糖厂）或全公司一个专业领域的运作施加重大影响：全面负责一个经营单位（如糖厂）或全公司某专业领域的运作管理，可在既定权限内审批费用，或在权限范围内调配资源以提供服务。对本经营单位（如糖厂）或全公司的某专业领域承担全面责任。,F,对全公司影响非常重大且范围广：积极参与制定可对多个部门或经营单位（如糖厂）产生重大影响的短期、长期决策。负责调配具体行动计划中的大量资源。对全公司的经营管理都承担不可推卸的重大责任。,G,对全公司产生决定性影响并承担主要责任：直接控制重要资源。可对实现公司目标产生关键影响，对全公司承担主要责任。,要素等级定义等级工作影响与工作责任A影响极其有限：主要对本职,配比法,工厂管理层,厂长,生产经理,机械车间正主任,机械车间副主任,电力车间主任,制炼车间主任,制炼车间副主任,质量经理,工程师中心正主任,工程师中心副主任,农务经理,行政经理,工厂管理层,厂长,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,生产经理,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,机械车间正主任,0,0,1,0,1,0,0,1,1,机械车间副主任,1,1,1,1,1,0,1,1,电力车间主任,1,0,1,1,0,1,1,制炼车间主任,0,1,0,0,1,1,制炼车间副主任,1,1,0,1,1,质量经理,0,0,1,0,工程师中心正主任,0,1,1,工程师中心副主任,1,1,农务经理,0,行政经理,配比法工厂管理层厂长生产经理机械车间正主任机械车间副主任电,将全集团薪酬等级划分为13级,根据岗位评价得分及调整排序，运用一定的计算公式确定各薪级划分的标准，将各岗位放入各薪级,按照低端较多、高端较少的原则划分薪档,按照一定的专业方法确定级差、级幅,将全集团薪酬等级划分为13级,级差的计算公式：,级幅的计算公式：,重叠度的计算公式:,选取基准级及级差的办法：LogF12=LogF1(1+x),11,试算2-3套方案进行比较。比较时要从市场竞争力、岗位之间的差距与公司支付能力来综合考虑,级差的计算公式：,如何为员工确定岗位工资（套档）,基本原则:以设计出的薪酬等级结构为基础，遵循以下基本原则,以调整至趋于市场化方向的合理水平为核心,充分体现员工的业绩导向,考虑员工的历史贡献（工龄）,也考虑物价調整因素,除个别对象按市场化水平一步到位(见特别调薪），一般最高调薪比例10%，最低为0%,如何为员工确定岗位工资（套档）基本原则:以设计出的薪酬等级结,提交增薪%的依据,从居民消费指数增长来看居民消费成本增加，预计今年货币贬值%。,公司2004年增资%建议2005年增资%,CPI,=,业绩增薪%,物价因素增薪%,CPI,=,业绩增薪%,物价因素增薪%,提交增薪%的依据从居民消费指数增长来看居民消费成本增加,通过四个因素作为小指标计分来确定员工薪档,1、职称与学历两者取一,2、工龄,3、2003年员工的考核结果,4、2004年员工的考核结果,在套档的基础上，分析员工现有工资与应套工资之间的差距，确定具体调薪的比例。,CASE：某企业薪酬调整的方法,通过四个因素作为小指标计分来确定员工薪档CASE：某企业薪酬,按照一般企业员工年度调薪控制在10%以内的通行做法，公司确定给员工 调薪的最大幅度为10%（不含物价因素）。此次调薪的主要依据是按市场化水平调薪和根据员工上年度业绩调薪两方面来考虑。,首先按市场化原则对员工进行调薪，以使员工工资具有市场竞争力，员工 个人按市场工资水平调薪的比例为,0-6%；,然后依据2004/05考核等级进行调薪，以充分体现公司薪酬调整的业绩导向，员工个人业绩调薪的比例为,0-4%（两项合计控制在10%以内）。,按照一般企业员工年度调薪控制在10%以内的通行做法，公司确定,与市场工资的差距,按市场调薪,04/05考核等级,按考核调薪,超过应套档（N）,0%,A+,4%,5%（含）以下（Z）,2%,A,3%,5%-10%（含）（X）,3%,B,2%,10%-15%（含）（C）,4%,C,1%,15%-20%（含）（