企业战略规划讲课ppt课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业战略规划,董永杰,企业战略规划,1,历史回顾,海利尔成立六年以来取得了飞速的发展，从租赁厂房到现在拥有50亩的现代化制剂加工基地、60亩在建更现代化的制剂加工基地、50亩原药合成加工基地。,六年来，我们完成了从手工到现代化的跳跃式的发展，完成了从作坊式小企业到现代化大企业的飞跃过渡。,历史回顾海利尔成立六年以来取得了飞速的发展，从租赁厂房到现,2,历史回顾,六年来，我们销售队伍从九个人到现在的二百多人，从零销售到突破三个亿！,六年来，从没有产品到现在的正式登记证170多个，从最初的十几个品规到现在的五、六百个品规。,历史回顾六年来，我们销售队伍从九个人到现在的二百多人，从零,3,历史回顾,六年来，我们从过去无人知道到现在路人皆知，品牌的力量越来越强。,六年前，我们没有一个产品在市场上能攻城掠池，稍具品牌。现在我们数一数：攻击、蛾铃速杀、菜虫四决、桃小力杀、柏高、奥疫霉,历史回顾六年来，我们从过去无人知道到现在路人皆知，品牌的力量,4,历史回顾,以上所有这些是怎么形成的呢？,历史回顾 以上所有这些是怎么形成,5,历史回顾,较高的产品质量,良好的品牌信誉,创业者对市场机会的准确把握,员工吃苦耐劳与奉献,市场需求的不断增长,历史回顾较高的产品质量,6,历史回顾,经过了六年的高速发展的海利尔只有以上的成绩吗?,NO,尚有很多的问题需要解决,?,历史回顾经过了六年的高速发展的海利尔只有以上的成绩吗?,7,历史回顾,问题一：现有组织架构中有部分重要管理职能需要补充和加强,人力资源部：人力资源职能发挥严重不足，成为海利尔集团发展的潜在风险,财务部：财务部门目前仅具有会计、税务职能，财务、投资、预算、职能几乎完全缺失，财务管理职能的缺失，无法为高层提供有效的决策信息，无法为生产管理提供评价依据，无法为销售管理提供有效的指引,采购部：供货不及时、质量不合格、采购与生产不匹配、采购决策随意、供应商缺乏管理。完善的供应商管理可以降低成本、提高效率，在一定程度上缓解生产与销售的矛盾,计划职能：计划职能严重缺失，对整个集团从采购、生产、储运、销售各环节造成严重影响,历史回顾问题一：现有组织架构中有部分重要管理职能需要补充和加,8,历史回顾,问题二：各部门/岗位间相互分工协助过程中应该承担的职责普遍不清楚,部门/岗位职责界定不清导致部门间推诿扯皮，增加沟通成本、办事效率低下、影响员工关系和造成消极的企业文化 （,销售部门抱怨“没有货怎么卖”生产部门抱怨“没有原料怎么生产”供应部门抱怨“库存不准影响采购”仓储部门抱怨“生产不及时，要货的时候没有，生产出来销售人员又不要了，库存占压，运输也不及时”运输部门抱怨“销售要货品种多，数量小周期短，无法及时配送,部门/岗位职责不清还将导致职责过界，以仓储发货为例,货运、财务开单人员均不清楚实际库存数量，所以货运是拿着计划单到保管员处提货，根据实际装车数量再开发货单。,审计部与财务部门之间存在严重的职能交叉/过界问题,目前帐目审计工作涉及所有销售公司帐目，超出了其所在的城阳工厂的审计部职能范围。销售费用报销的审计职责实际是承担了财务部对报销制度的执行职能,历史回顾问题二：各部门/岗位间相互分工协助过程中应该承担的职,9,历史回顾,问题三：部分管理人员的权责分配不合理,权责不匹配令高层领导承担着发展、经营、生产全方位的工作，陷入具体事务工作中，同时中层人员在工作主动性和能力发展上受到限制，集团陷入管理不力的恶性循环中,各级管理层之间的权责不匹配、授权不充分与不科学制约了部门效率的发挥和人员的积极性,越级指挥现象在海利尔集团中、高层领导身上体现较为明显,多头指挥和越级汇报严重扰乱指挥链系统,历史回顾问题三：部分管理人员的权责分配不合理,10,历史回顾,。,历史回顾,11,敢问路在何方？,海利尔集团正处于组织从集体化阶段向规范化阶段的过渡时期，加强规范化管理是未来发展的必由之路,敢问路在何方？海利尔集团正处于组织从集体化阶段向规范化,12,十六大三中全会提出,动力在改革,活力在机制,潜力在市场,关键在自己,十六大三中全会提出动力在改革,13,改变从此时开始,从此以后一切都变得非常清晰,改变从此时开始 从此以后一切都变得,14,新的战略规划,新的战略规划,15,使命：海利尔存在的价值,使命是我们赖以生存的方式；,使命是目前我们所经营之业务的描述；,使命也是我们未来想要经营的业务的描述,使命：海利尔存在的价值使命是我们赖以生存的方式；,16,海利尔使命,专注作物科学，服务世界农业,海利尔使命 专注作物科学，,17,海利尔使命释义,专注才能成功，作物科学涵盖了海利尔现在以及未来想要经营之业务，在作物科学中发展是海利尔事业的根基,服务才能制胜，服务于世界是海利尔的远大的抱负，服务于农业是海利尔对其所承担的责任的承诺,海利尔使命释义专注才能成功，作物科学涵盖了海利尔现在以及未,18,愿景：海利尔远大的理想,愿景:,是企业对未来（510年）明确、清晰、可行的展望，是企业的定位和理想。,它描述了对我们未来地位的理解方式(未来意图、目标和自我形象)；一种表述我们希望发展方向的陈述,愿景：海利尔远大的理想 愿景:是企业对未来（510年）,19,海利尔愿景：致力于成为作物保护行业的领先者,海利尔将不断强化技术与服务，以质量、品牌与管理为核心能力，不断建立市场的竞争优势,海利尔将在作物保护领域开发事业，努力成为国内一流的原药生产、制剂加工企业，力争成为作物保护行业的领先者,海利尔将不断向成功迈进，从国内一流走向国际知名，努力赢得业界和社会的普遍尊敬。,海利尔愿景：致力于成为作物保护行业的领先者海利尔将不断强,20,价值观海利尔人的共同信仰,诚信 团队 务实 超越,价值观海利尔人的共同信仰,21,价值观的释义,诚信,有诚才有信，海利尔绝对实现承诺,务实,踏踏实实做人，兢兢业业做事，做好了再说是海利尔人的一贯品格,团队,以诚相待，团结协作，铸就一流团队,超越,追求永无止境，学习创新，超越对手，超越自我，不断致力于海利尔的全方位完善,价值观的释义诚信,22,海利尔发展战略描述,一个基础：,以技术与服务为先导，夯实内部管理基础,两个市场：,国际、国内市场并重。国内市场在多品种基础上大力筛选、开发大品种；在巩固大客户，开发新客户，深化渠道，做实网络；在完善渠道建设基础上，积极发展特定区域的直销业务，并适当探索连锁经营模式。以原药为重点，以差异化为手段，大力开拓国际市场，,2-3,年实现海外业务收入占总收入,50%,以上,海利尔发展战略描述一个基础：,23,海利尔将分两步走以实施未来发展战略,20072009,2006,管理提升期,快速扩张期,完善内部管理，成为管理规范的农药公司,稳固国内市场，进行价值链整合，大力拓展国际市场，成为具有一定规模的企业集团,海利尔将分两步走以实施未来发展战略,24,未来四年的战略计划,整个集团公司总销售额突破八个亿,海外销售、国内销售各半,未来四年的战略计划整个集团公司总销售额突破八个亿,25,2006年管理提升期是未来快速扩张的基础（1）,2006：管理提升期业务重点,1、加强市场规划，推进大品种销售，形成2个销售额超过2千万，3-5个销售额超过1千万的通用性产品,2、推进山东及广东直销业务发展，在原有区域基础上加以适当扩展，在条件成熟地区建立1-2家直营店，探索连锁经营模式，形成以分销为主，直销为辅的直分一体的分销模式,3、巩固山东、广东重点地域市场优势，大力拓展分销渠道,强化潜力客户开发，提升对渠道的掌控能力，加强市场保护,4、国际市场完成目标市场的产品登记、经销商选择等工作，进一步开拓国际市场,5、制剂以及原药的扩产项目完成，并正式投产,2006年管理提升期是未来快速扩张的基础（1）2006：管理,26,2006年管理提升期是未来快速扩张的基础（1）,2006：管理提升期组织结构,根据战略要求调整组织结构，明确部门与岗位职责，建立职责明确的直线职能制组织结构,理顺各公司关系，进行了相应的变更登记或撤销，为成立集团作前期准备,2006年管理提升期是未来快速扩张的基础（1）,27,2006年管理提升期是未来快速扩张的基础（2）,2006：管理提升期内部管理,进行流程梳理，建立健全流程体系，形成规范而高效决策机制和管理流程,结合组织结构变化，加强计划职能建设，建立健全经营计划、销售计划、生产计划、采购计划以及职能部门工作计划管理,加强原药以及制剂实验室建设，并初步形成技术储备，支持业务进一步发展,制定集团统一的销售业务规范与制度，加强市场（调研、策划、品牌管理等）职能建设,提高人力资源管理专业化水平，建立统一的人力资源管理体系,统一财务管理，健全财务管理职能，重点加强成本核算、预算管理、财务分析及投融资管理，形成规范的财务管理体系,规范采购管理，完善供应商管理，选择符合条件供应商建立战略合作关系，保证原材料的供应,加强生产、仓储以及货运、质量管理，提升管理水平,2006年管理提升期是未来快速扩张的基础（2）,28,2006年管理提升期是未来快速扩张的基础（2）,2006：管理提升期员工状况,结合组织结构变化以及战略需要适当引进,一定数量的专业技术、生产管理以及职能管理人员,实行薪酬与绩效考核体系改革，结合外部市场状况，员工的薪酬水平与集团的利润增长相匹配；人员的培训和再学习形成制度，完善晋升通道，个人价值得到充分发挥与提升,完善企业文化建设，完成企业文化大纲及员工手册的编制，使得集团核心价值观得到普遍认同，员工凝聚力得到加强,2006年管理提升期是未来快速扩张的基础（2）,29,20072009年经过管理提升期进入快速扩张期（1）,2007-2009：快速扩张期业务重点,大品种产品的营销模式发展成熟，在集团销售收入占据较大比重,直销业务在原有地域基础上，进一步向其他地区扩张，经过前期的运作，连锁经营模式逐渐成熟，单独或与其他合作伙伴（如经销商）设立连锁经营公司，采取直营或特许方式大力发展连锁经营,在国际市场与经销商等建立战略联盟加大国际市场拓展力度，海外业务逐渐在集团销售收入占据50%以上比重,搭建资本运作平台，采取收购、兼并等方式进行产业整合，逐渐进入多元化业务领域,20072009年经过管理提升期进入快速扩张期（1）,30,20072009年经过管理提升期进入快速扩张期（1）,2007-2009：快速扩张期组织结构,进一步完善组织结构，根据业务发展状况，逐步推进事业部架构，适当时机组建企业集团,在集团总部与各业务单元之间、以及职能部门之间建立职权明确的高效管理体系，完善母子公司管理,20072009年经过管理提升期进入快速扩张期（1）,31,20072009年经过管理提升期进入快速扩张期（2）,2007-2009：快速扩张期内部管理,创造以客户/业务为导向的，高效的，适当分权的管理决策流程,建立能够使各种业务资源在集团内部协同效应最大化的能力,建立以激励创新为导向的人力资源管理体系,建成以信息技术为基础的财务管理中心，在集团内部搭建统一的资金管理平台，财务核算及监控体系更趋完善,建立研发中心，系统的研发体系已经完善，从事具有一定前瞻性的新产品研发,信息科技在业务和管理中得到广泛运用，信息技术运用已经成为集团实现领先战略的重要基石,风险管理体系及监控手段逐步完善，风险管理成为进一步发展的重要能力,20072009年经过管理提升期进入快速扩张期（2）200,32,20072009年经过管理提升期进入快速扩张期（2）,2007-2009：快速扩张期员工状况,人力资源管理水平的提高及企业业务发展，使得集团能用同行业最好的物质和非物质激励手段，吸引并留住最优秀的人才,企业文化建设初见成效，集团的核心价值在全体人员的行为中得到自觉体现，企业文化朝气蓬勃,20072009年经过管理提升期进入快速扩张期（2）,33,战略并不是一成不变的，海利尔应根据未来内外环境的变化，对战略规划进行适时调整,应变无处不在 无时不在,战略并不是