风险评估ppt课件讲义

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,目 录,第四章,风险评估,第一节 目标设定,第二节 风险识别,第三节 风险分析,第四节 风险应对,目 录第四章 风险评估,1,本章学习目的与要求,本章对目标设定、风险识别、风险分析以及风险应对进行了较为详细的阐述。,通过本章的学习，从战略目标和业务层面目标的设定进一步理解目标设定的含义；了解风险识别的概念和内容；在了解风险分析的概念和内容的基础之上，理解风险分析的核心内容；理解风险应对的概念，掌握风险规避、风险降低、风险分担、风险承受四种风险应对策略。,本章学习目的与要求本章对目标设定、风险识别、风险分析以及风险,2,案例引入：,BP,公司墨西哥湾之殇,2010,年,4,月,20,日夜间，美国南部路易斯安那州中部（墨西哥湾海域）沿海一油井平台发生爆炸，大量原油在深海泄漏，损失之惨烈，危害之严重，影响之深远，世之罕见。目前，这次石油泄漏事件已经演变成了“美国历史上最严重的石油污染大灾难”。,漏油事件“始作俑者”是英国石油公司（,BP,）租赁的，属于瑞士越洋钻探公司的“深水地平线”钻井平台。,4,月,20,日晚，“深水地平线”发生爆炸并引发大火，大约,36,小时后沉入墨西哥湾，造成现场,11,名工作人员丧生、,17,人受伤。钻井平台底部油井自,2010,年,4,月,24,日起便漏油不止，,4,月,29,日浮油逼近海岸，,4,月,30,日浮油入侵海岸。事故发生后，,BP,先后尝试了多种封堵措施试图将污染损失挽回到最低。但效果不佳，沉没的钻井平台每天依然漏油不止。直到,9,月初，墨西哥湾漏油事件救灾总指挥艾伦宣布：英国石油公司漏油油井不再对墨西哥湾构成威胁。历时,4,个半月之久的墨西哥湾漏油事故方告一段落，共计漏油约,490,万桶。,案例引入：BP公司墨西哥湾之殇 2010年4月20,3,这场原油污染危机不仅造成美国墨西哥湾沿岸地区严重的生态灾难，并且对美国经济、社会和政治，以及全球能源行业尤其是海洋石油开发行业的巨大影响已开始显现。至此,BP,的股价已经下跌了约,50%,，市值缩水超过千亿美元，为此所支付的赔偿金额已高达,80,亿美元。,12,月,15,日奥巴马政府就美国历史上最严重的海上漏油事件起诉英国石油公司（,BP,），,BP,估计将为漏油事件支付,400,亿美元，其已经出售巨额资产并筹集到,300,亿美元。面对陆续而来的司法调查和天文数字的赔款，对,BP,而言，危机尚未过去。,墨西哥湾原油泄漏量之大，持续时间之久，破坏力之强，均远远超过美国政府最初的预期，生态环境的破坏已经无法逆转。这场灾难如何酿成？“冰冻三尺，非一日之寒”。事实证明，任何危机的背后必然是风险管理不力。,这场原油污染危机不仅造成美国墨西哥湾沿岸地区严重的生,4,在本案例中，海洋石油钻探是一个高风险产业，需要在每一个环节严格控制风险，有调查显示，,BP,从上到下的疏忽大意是导致此次灾难的重要原因。如，,BP,在事故发生的前,3,周内仍未能让运到事故现场的用来阻止原油泄漏的巨型设备正常运转。长期的监管松懈、事发前的降低安全标准、事发后的低估危害、应急预案的缺失、控制漏油事态的失策，无一不反映,BP,长久以来在风险管理方面存在的诸多问题，而对风险的熟视无睹、麻痹大意最终导致了几乎无法掌控的后果。,海洋石油开采，高投入高回报，更有高风险。石油企业更应以高度责任感来从事这一行业，铲除灾难滋生的温床，杜绝环境突发事件的发生，风险管理已经迫在眉睫。这场环境灾难的沉痛教训，对石油企业来说，值得深刻总结，引以为戒，警钟长鸣,!,在本案例中，海洋石油钻探是一个高风险产业，需要在每一,5,第一节,目标设定,风险评估ppt课件讲义,6,目标设定,一,、目标设定的含义,目标设定是企业在识别和分析实现目标的风险并采取行动来管理风险之前，采取恰当的程序去设定目标，确保所选定的目标支持和切合企业的发展使命，并且与企业的风险承受能力相一致。,企业应当,根据设定的控制目标,，全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时,进行风险评估,。,由此可见，目标设定是企业风险评估的起点，是风险识别、风险分析和风险应对的前提。,目标设定一、目标设定的含义,7,目标设定,图,4-1,目标设定,战略目标,包括,符合,目 标 重 合,业务层面目标,经营目标,资产目标,报告目标,合规目标,选定目标,风险偏好,风险承受能力,目标设定图4-1 目标设定战略目标包括符合目 标 重,8,目标设定,二、,战略目标的设定,（一）战略目标的内容,通常战略目标的内容可从以下几个方面来考虑：,社会责任,人力资源,组 织,研究与开发,资 金,产 品,生产率,市 场,盈利能力,战略目标,目标设定二、战略目标的设定,9,目标设定,二、目标设定与风险偏好、风险承受度,目标设定是否科学、有效，取决于其是否符合企业的,风险偏好和风险承受度。,风险偏好,风险偏好是指企业在实现其目标的过程中,愿意接受,的风险的数量。,风险承受度,风险承受度是指在企业目标实现的过程中,对差异的可承受风险限度,，是企业在风险偏好的基础上设定的对相关目标实现过程中所出现的,差异的可接受水平,，也被称作风险承受能力。,目标设定二、目标设定与风险偏好、风险承受度,10,案例 德隆集团,德隆集团的发展经历了实业公司、投资公司、资本集团、战略投资四个阶段。,1992,年，新疆德隆开始涉足股市，积累了发展的最初原始资本。,1993,年,2,月，以,500,万元流动资金作为注册资本成立乌鲁木齐德隆房地产开发公司。,1994,年成立新疆德隆农业开发公司，进行农牧业开发。,1997,年，德隆明确了由投资项目向投资行业转型，由,“,做企业,”,转向,“,做产业,”,。之后，德隆以新疆德隆国际实业总公司入股沈阳合金股份有限公司和株洲火炬火花塞股份有限公司，并以这,3,家上市公司为平台分别大举进行企业收购，涉足旅游业、矿业、文化产业、种业、林业、水电业等行业。,2000,年,1,月，注册成立德隆国际投资控股有限公司，控股新疆德隆集团。德隆国际专注于投资，成为一个类金融的机构投资者，而新疆德隆集团则负责打理下属的企业。然而在,2004,年,4,月，由于资金链的断裂引发债务危机，德隆系上市公司的股价开始狂跌，在不到一个月的时间内，总共蒸发掉了百亿多元人民币的流通市值，德隆帝国崩溃。,案例 德隆集团,11,【,分析,】,从战略管理的角度，德隆帝国的崩溃源于其,发展战略严重偏离主业，盲目实施多元化战略,。德隆的发展战略违背了多元化结构的基本原则：,产业互补、分散风险、稳健经营,。德隆从初期整合的水泥产业，转举“红色产业”大旗，南插“湘火炬”，北铸“沈阳合金”，从大汽配到重型卡车，从电动工具到园林工具、数控机床，从整合汽配、水泥、食品等产业到转向农村流通服务、旅游、金融、资源等。,德隆投资领域过宽，资金过大，没有依托主业形成经营主线，尽管规模庞大，但没有建立产业优势和财务优势，进入的每一个领域也未能实现充足的现金流、低负债率、高效率团队和精细化管理等，最终造成企业发展战略的失败。,【分析】从战略管理的角度，德隆帝国的崩溃源于其发展战略严重偏,12,德隆事件,新疆德隆曾经是新疆地区很有名的一家企业，唐氏兄弟带领几个弟兄白手起家，打下了庞大的企业根基。企业的业务确实做得扎扎实实，企业的产品也非常不错，集团下面有很多的企业，但是最后公司出了问题，相关负责人也被逮捕判刑。我们可以对德隆集团的失败原因进行以下几点的分析：,战略问题,企业没有一个好的战略目标。德隆集团作为一个从新疆发家的民营企业，应该先把企业赖以生存的事业做好，在此基础上去拓展企业的其他业务。但是企业发展到后来做的是资本运营。公司有一句口号叫,“,整合中华民族产业为己任,”,，这时候企业进行大量的资本运营和大量的产业整合。,德隆事件新,13,德隆事件,失去目标营运目标,在中国的社会里民营企业整合国有企业的风险太大，问题太多，而德隆费了九牛二虎之力，去整合很多几乎瘫痪的国企，失去了营运目标。,例如集团的三驾马车即新疆屯河、合金投资和湘火炬，在,7,年时间里新疆屯河规模扩大,20,倍，合金投资,6,年时间扩大,22,倍，湘火炬则是更加的疯狂，,6,年时间扩大,140,多倍，企业通过整合来加快扩张的速度，使企业规模迅速变大，结果企业的利润率跳水。德隆能够发展起来表明德隆人很有水平，很有思想，很有策略，但是它没有对企业的经营战略做详细的分析，小牛拉不动大车，兼并大型的国有企业集团之后，碰到的问题超出企业的能力范围。,德隆事件失去,14,德隆事件,违反合规目标,这个时德隆心有余而力不足，干得越多亏得越多，为了咬牙经营下去，企业陷入了第三个失控的目标,合规合法的目标。中国人民银行已经三令五申，不允许民营集团进入国有商业银行的重组。但是德隆偏偏打政策的擦边球，非要重组国有银行，插手金融机构。结果引起中高层的警觉，最后对企业的资金链进行清查，发现资金链已经绷得很紧，之后马上失血，资金链崩盘，企业马上轰然倒塌。,德隆事件违反合规目,15,德隆事件,报告目标混乱,集团下属子公司数目繁多，账目管理混乱，相互之间交叉持股，最后在出现问题想要自救的时候发现已经没有办法，不知道从哪开始进行整治。集团没有实行明确的报告制度，没有对报告目标进行规范的管理，所以出现不知道问题源头和来龙去脉的状况。这就是我们企业内部控制里面易犯的四个大忌。,德隆集团的事例是企业内部失控的典型案例，战略，营运，报告，合规合法，四大目标都没有清楚地在内部控制制度中予以体现。,德隆事件报告,16,第二节,风险识别,风险评估ppt课件讲义,17,一、风险含义及分类,1.,风险是损失的可能性,2.,风险是导致损失产生的不确定性,3.,风险是损失的概率,4.,风险是潜在损失,5.,风险是潜在损失的变化范围与幅度,6.,风险是财产灭失与人员伤亡,7.,风险是实际与预期结果的离差,一、风险含义及分类,18,风险从企业的资源配置和运行过程中来看，主要来自,1.,模式的变动,案例：单田芳评书；中航油,-,陈久霖,2.,模式的实施,案例：四川长虹,3.,影响决策的信息,案例：麦当劳与肯德基,风险从企业的资源配置和运行过程中来看，主要来自,19,各行业面临的风险,机械制造企业主要风险：生产资料供应风险、产业政策风险、市场竞争风险、技术创新风险、进出口风险。,医药企业主要风险：医药政策风险、同业竞争风险、药品技术开发风险、健康安全环保风险、资金管理风险。,旅游企业主要风险：政策风险、人员安全风险、市场竞争风险、欠费风险、自然灾害风险。,石油石化企业的主要风险：原油资源供应风险、油价波动风险、利率和汇率风险、健康安全环保风险、宏观政策难以控制的风险和境外投资风险。,房地产企业主要风险：宏观调控政策风险、房地产市场波动风险、材料和人工成本上升风险、安全质量风险、销售风险和资金缺口风险。,各行业面临的风险机械制造企业主要风险：生产资料供应风险、产业,20,各行业面临的风险,电力企业主要风险：燃料供应风险、电价波动风险、电量风险、健康安全环保风险、宏观政策难以控制的风险和资金缺口风险。,煤炭企业主要风险：资源供应风险、煤价波动风险、健康安全环保风险、宏观政策难以控制的风险。,投资企业主要风险：宏观调控政策风险、投资决策风险、投资并购风险、资本市场运作风险、投