家具工厂改善实战案例

,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019年11月26日,巴玛管理顾问公司 张浪教授,四海家具工厂改善实战案例,2024年11月13日,彼得,德鲁克说过,:,管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。,2024年11月13日,大不列颠百科全书 关于“神经病”的定义,每天做同样的事，却期望有不同的结果出现，这种人，就叫神经病。,2024年11月13日,影响家具工厂效率的第一因素,系统的衰减,1,、制程中环节过多，并有先后次序；,2,、各环节自行决策；,3,、始终存在瓶颈，而且未实施瓶颈管理。,2024年11月13日,乒乓球游戏曲线,乒乓球游戏比较真实地反应出工厂运营的现实，大多数游戏所传过的乒乓球都只有平均水平的,40,60,，与大多数工厂的实际产量与设计产能之间的差距类似，大多数工厂的产能也只有设计产能的,40,60,。,2024年11月13日,家具厂通常存在的,3,大问题,制造流程布局不当,工装夹具、模具不当,打磨始终是瓶颈,2024年11月13日,影响家具工厂效率的第二因素,架构不良与管理流程不顺畅,1,、架构层级多，结构复杂；,2,、管理流程复杂、混乱，对生产现场形成制约；,3,、各部门职责模糊，不能够迅速形成管理单位、主办单位、责任单位。,2024年11月13日,影响家具工厂效率的第三因素,士气与执行力,1,、因收入不确定导致的工资症候群；,2,、因系统效率低下而导致的群体无奈症；,3,、检查、考核实施不到位导致的执行不力；,4,、企业文化、组织纪律等导致的执行不力。,2024年11月13日,张浪实战案例,2024年11月13日,顾问家具企业现状,准时交单率在,50,60,之间徘徊,制程长达,35,天,45,天,交货时间长达,45,天,90,天,制程及仓库库存物料为月销售额的,3,倍,一线作业员与管理人员的比例为,7:1,2024年11月13日,要求顾问效果,顾问时间：,4,个月；,准时交单率提升至,99,；,产量在,06,年下半年的平均值的基础上上升,50,；,综合成本下降,10,。,2024年11月13日,建立早会制度，将对干部、员工的教育寓于每天的早会中。,全力以赴,快速执行,用喊口号的办法来解决企业执行力较弱的问题。,2024年11月13日,确立工厂统一的生产指导方针，,来统一全体干部、员工的思想。,整单,整款,够数,配套,2024年11月13日,极大地压缩制程，加速物料流转,实木开料,包装,打磨喷油,中纤板开料,部品集结,5,天,1,天,2,天,5,天,木工制作,装配,将一个师傅负责,1,件产品的制作改为小组集体制作，减少制程时间，加快制作速度。,将成熟产品、简单产品在木工制作部分全部进行装配，而到面油后，直接包装出货。,打木头、打底油、喷油,3,车间统一分组、统一派工，加强,3,车间,9,工序之间的协同。,木工部分将设备按照最长的制程重新规划，实现流水线式生产。,2024年11月13日,在大量需要等待时间的瓶颈部门推行流水线式生产，强化不需等待工序之间的连续加工，将待干时间放在晚上，与休息时间重合起来。,拆部品,补灰,打磨木头,喷一次底,打一次底,打二次底,喷二次底,喷面油,部品集结,拆部品,补灰,打磨木头,喷一次底,打一次底,打二次底,喷二次底,喷面油,部品集结,原有作业方式,，一个批次完成，才发到下一工序，导致在打磨、喷油制程消耗约,15,天。,现有作业方式,，凡是不需要等待的工序，要按照“,one by one”,的流水线式作业，按“整款、配套”的原则一套料一套料地顺次加工。,2024年11月13日,生产排程,除各厂预先列出的特殊产品外，均按,15,天标准进行排程。,因无标准工时，暂按,8,月,12,万元,/,天、,9,月,13,万元,/,天，,10,月,14,万元,/,天，,11,月,15,万元,/,天、,12,月,16,万元,/,天的产值进行排产。,排产的优先顺序为首先，满足已接订单的交期；如果有多余产能，再处理逾期订单，按照销售部门对订单的出货优先顺序,对所有的逾期订单重新排定可以准时出货的时间；若还有多余的产能，再排销售预估及工厂库存计划。,在排程时，要注意包装入库时间与出货时间直接要加一天时间缓冲。,在排程时，要扣除每月休息时间。考虑到制程中存在大量的等待时间，为尽可能将等待时间放在晚上并确保第二天工作量饱满，每月除第一周周日不休外，第二周、第三周、第四周周日均安排休息，原每周二、六晚、,16,日不加班的规定取消。,2024年11月13日,每天召开生产调度会：,为确保生产计划、采购计划得到严格执行，在一楼会议室由生管部主持分头召开各厂生产调度会，其中一厂召开时间为,20,：,30,21,：,30,，二厂召开时间为,19,：,30,20,：,30,，三厂召开时间为,16,：,00,17,：,00,，四厂召开时间为,15,：,00,16,：,00,。公司主要领导尽可能参加生产调度会。,建立生产调度会制度,2024年11月13日,问题,计划会不会准？,计划很准，订单会不会就能顺利做出来？,2024年11月13日,张浪观点,凡是给生产部门的主管、经理配了桌子、椅子的工厂，生产肯定搞不好。,2024年11月13日,彼得,.,德鲁克说,今天有效的管理秘诀就是,manage by walking,MBW,2024年11月13日,屁股决定脑袋,!,日清日高是最好的企业管理制度,!,2024年11月13日,严格推行“,DBR,生产管理系统”,实木开料,包装,木工制作,打磨喷油,中纤板开料,部品集结,5,天,1,天,2,天,5,天,拉式生产，确保瓶颈物料平衡流转,推式生产，确保过瓶颈的物料顺利吃掉,1,、严格按照瓶颈部门的生产进度组织生产、配发物料。,2,、在瓶颈之前要建立至少,1,天的物料缓冲。,3,、瓶颈之前的生产工序实行拉式生产，瓶颈之后的工序实行推式生产。,2024年11月13日,2024年11月13日,2024年11月13日,极大地压缩制程，加速物料流转,实木开料,包装,木工制作,打磨喷油,中纤板开料,5,天,1,天,2,天,5,天,部品集结,要搞好,A,字型工厂，重中之重是要抓好部品的协同，一定要确保在木工制作之前，使所有部品（含五金件、其他配件）全部配套、够数到达部品集结区。,2024年11月13日,抓好瓶颈管理，突破瓶颈限制,挖尽,迁就,松绑,1,、主要领导要经常到瓶颈部门督导。,2,、规定工人按照水平完成当天的工作量，用奖励的办法激励工人超产。,3,、尽可能确保流向瓶颈的产品质量,100,合格，尽可能保证流出瓶颈部门的产品质量，不要在瓶颈之后的工序造成新的不良品。,4,、在瓶颈之前建立物料缓冲，确保瓶颈部门永不会出现欠料停工现象。,5,、将瓶颈部门的工作进行细分，将重复性工作清出来（如搬运、清理等），由没有技术的新工人承担，而让技术工人尽可能将时间用在有技术含量的事情上。,2024年11月13日,架构重组，将工厂改造成“钻石型”企业架构,销售,总经理,工厂,专业服务：行政、财务,生管,生产、采购,技术、品质、物控,厂长,2024年11月13日,碳元素在自然界的最普遍形式,2024年11月13日,碳元素在自然中最坚硬的组织,2024年11月13日,从石墨到钻石，给我们的启示是什么？,架构决定强度,架构决定价值,架构决定流程,2024年11月13日,巴玛解决方案：简洁的管理流程,客户下单,销售接单,生管：生产计划、采购计划,执行生产计划,执行采购计划,执行物料计划（按采购计划收料、按生产计划备料）,执行质量程序与质量标准,厂长,好的管理流程,4,特点：,1,、闭环,2,、单向，不回流，不倒流,3,、指向清楚，能正确反应,上下、前后关系,4,、客户导向,2024年11月13日,生管管理流程：,销售预估销售订单 主需求计划 主生产计划,BOM,、库存物料信息、在制品、采购途中物料 采购计划、生产计划,每天召开生产调度会,1,）对单,2,）第二天、第三天的计划进行讨论 厂长批准颁布,跟进计划的执行，并及时作出调整计划,2024年11月13日,采购计划 填写采购单 厂长批准,发单给供应商 供应商送货给采购部 采购部与物控部交接物料 采购部通知品质部执行,IQC,物控部按采购计划的数量收料入库 物控部给采购部开具进仓单 采购部签收供应商的送货单 采购部及时将到料情况反馈至生管 采购部将采购计划、送货单、进仓单,3,单合一报财务部请款支付给供应商,采购管理流程：,2024年11月13日,生产现场进行支撑：生产计划 为生产现场准备,BOM,表、工艺路线、图纸、作业指导书、质量检验标准等技术文件，工装夹具、治具 指导作业部门（生产、品质）反馈至生管部,对采购现场提供支撑：采购计划 提供,IQC,检验标准、图纸等技术文件 指导作业部门（采购、品质）反馈至生管部,对品质问题进行仲裁,技术管理流程：,2024年11月13日,对生产现场进行支撑：生产计划,作,IPQC,、,OQC,的资料准备 进行品质宣导,进行,IPQC,、,FQC,、,OQC,反馈到生管部,对采购现场进行支撑：采购计划 作好,IQC,资料准备 对物控部门进行品质保全宣导 执行,IQC,反馈到生管部,品质管理流程：,2024年11月13日,对生产现场作支撑：生产计划 备料（对时间、数量、品质要予以保证）送料上线 开具出仓单 回收成品及余料 开具进仓单 反馈至生管部,采购现场进行支撑：采购计划 进行贮位等准备 在,IQC,合格后按采购计划收料 执行入库、登卡、登帐，出具进仓单给采购部 反馈给生管部,与财务部接口：卡实相符、卡帐相符、帐实相符，严格执行进销存管理,与销售部接口：发货通知 开具出仓单给销售部 将发货通知、出仓单一并移交财务部向客户收款,物控部管理流程：,2024年11月13日,发展员工一专多能的能力,，鼓励各工序协同,针对较多出现瓶颈现象的部门，鼓励员工发展一专多能的能力。多一门专业技能，每月发“一专多能补贴”,50,元；多两项补贴,100,元，依此类推。,当有部门工作量不足或瓶颈部门出现严重塞车现象时，调动具备“一专多能”的人员对瓶颈部门进行助工，助工工价按正常工价的,1.5,倍计。,一般来说，能发展出“一专多能”的工厂，可以轻松提升,30,的产能。,2024年11月13日,IBM,总裁郭士纳的名言,人们不会做你期望的，,人们只会做你检查的；,人们不会做你检查的，,人们只会做你考核的；,如果你希望你的员工做什么，,你就去检查什么，就去考核什么。,2024年11月13日,TOC,创始人高德拉特博士名言,告诉我你如何考核我，我就告诉你我将如何做。,2024年11月13日,对员工进行激励，强化员工的结果意识、品质意识,1,、按准点到达关键工序,(,部品集结区、瓶颈、成品仓）计算各工序作业工人工资，并且第二天即在现场看板上发布第一天工资；,2,、全厂各工序员工按时完成当天任务，均奖励当日计件工资的,10,，对瓶颈部门,员工超产部分在原计件单价的基础上上浮,20,计算。,3,、准时入仓加工价,10,，迟进仓一天，扣,5,迟进仓两天，扣,10,，依此类推。,4,、推行“,3,检”，下工序查出上工序流出之不良品，木工制作工序之前每件奖励,1,元，安装工序之后每件奖励,5,元，而制造工序及流出工序均相应罚款,1,元或,5,元，奖罚当天公布，在工资中增减。,发挥人性的激励机制,2024年11月13日,发挥人性的激励机制,对以厂长为代表的工厂管理团队进行集体考核,1,、考核指标、权重、考核办法,:,准时交单率：按整单及时进仓为准时交单，,8,月考核指标为,85,，,9,月,90,，,10,月,95,，,11,月,95,，,12,月,95,，占考核权重的,50,，按“超,1,奖,5,、欠,1,罚,5”,进行考核。,产值：指实现出货的成品货值计算，,8,月考核指标为,290,万，,9,月,320,万，,10,月,370,万，,11,月,420,万，,12,月,470,万，占考核