流程机制细则课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,流程机制细则,战略管理制度,目的,：战略管理可以明确公司发展方向，规划业务发展目标策略，提升公司业务竞争能力，保证公司持续、稳定、健康地发展。,战略管理原则：,1,、战略的制定必须建立在外部环境和内部资源能力分析的基础之上；,2,、业务战略符合公司战略的整体需要，必须以公司发展战略为依据；,3,、战略管理必须形成制定、实施监控、评估与调整的闭环管理。,职责分工：,1,、,总经理,/,总经办,：具有战略的批准权。,（,1,）审核和批准公司战略，并监督实施；,（,2,）审核和批准公司提出的调整战略建议。,2,、项目讨论小组：具有战略的审定权。,（,1,）批准战略管理的制度和流程，审批部门工作计划，并监督实施；,（,2,）负责审定公司各部门上报的项目方案，上报,总经理,/,总经办,批准后组织实施；,（,3,）组织战略实施和战略评估、调整工作，需要调整战略时上报总经理,/,总经办审批。,战略管理制度,2,、市场部负责组织公司战略管理工作，具有战略管理工作的组织权、公司战略的编制权等。,（,1,）负责制定和完善战略管理的制度流程，编制战略管理工作计划；,（,2,）负责战略信息的搜集和分析工作；,（,3,）负责组织公司各部门共同制定,战略,工作；,（,5,）负责战略实施效果评估、调整工作。,3,、各事业部,/,销售部具有战略拟定权、战略执行权和调整建议权。,（,1,）搜集本事业部业务的行业信息，进行业务环境分析；,（,2,）拟定本业务单元的战略，上报项目讨论小组批准；,（,3,）负责组织实施公司批准的本业务单元战略；,（,4,）协助市场部进行战略实施评估和调整工作。,4,、其他职能部门制定各自相关职能战略，以支撑业务战略和公司整体战略的实施。,目录,content,战略制定及情报系统,第一节,产品立项及转化,第二节,项目立项及落地,第三节,专家顾问团队,第四节,学术会议,第五节,运营计划,第六节,过渡页,战略制定及情报系统,第一节,1-1,战略信息收集与分析流程,（实时反馈,),信息部,销售部,开始,市场部,代理商情况调查,各地医院情况调查,经销商收样情况,医院收样情况,政策/行业/市场信息,竞争对手信息,市场调研（展会,/,经销商沟通,/,医院沟通）信息,资料汇总，公司外部环境信息,资料汇总，公司内部环境信息,资料汇总，公司行业信息,整理汇总，进行初步信息分析,战略信息,报告,内部公司信息,财务信息,内外部环境,分析,总经办,/,办公室,公司环境,分析报告,总经理,审批,由市场部拟定市场调查表，销售部人员每个月反馈市场情况。,调查表详见附件,通过公司信息后台实现，由市场部自行负责导出。,学术会议,每季度完成一次,1-1,战略信息收集与分析流程,（实时反馈,),战略信息的搜集：,与公司业务相关的外部信息，包括国家、相关行业政策动向、国内外市场需求及增长、客户、竞争对手、供应商等信息情报资料；与公司业务相关的内部信息，包括财务信息，生产产能、产量、质量、成本、交付、设备等信息，研发、工艺、市场技术服务等技术信息，采购物流信息等。,业务外部环境分析：,行业总体概况、市场需求分析、行业供给及供求关系分析、行业竞争环境分析、竞争对手的分析、行业的关键成功因素及企业核心竞争能力分析，购买者及供应者分析、行业的主管部门及现行政策分析等。,内部资源能力分析：,公司在内部价值链各个环节的能力和管理现状，包括技术、品牌、市场营销、政府关系、采购物流、生产、质量、成本、销售、资金、人力资源等。,内外部环境的综合分析：,根据业务内外环境分析，综合分析内部资源能力与外部机会的匹配程度，为调整公司的资源分配、业务选择奠定基础。,信息搜集与分析管理：,组织：,市场部负责组织各事业部日常跟踪、搜集、所在行业的信息；,定期对搜集到的信息进行归集、备案和共享,；根据日常运营报表和调研，搜集、整理公司内部信息。依据所收集信息开展分析研究，向总经理,/,总经办提交分析报告。,各事业部,/,销售部负责日常信息的跟踪、搜集、整理和分析，定期编制提交信息报告。,销售部市场反馈情况（销售部市场调查反馈表已发送销售部）于每月,10,日前反馈至市场部。,信息部开通公司运营状况查询权限端口给市场部，内容包含经销商样本数，医院样本数。,周期：,战略信息的收集与分析每季度组织一次。,是,1-2,战略制定,各事业部,/,职能部门,项目讨论小组,市场部,总经办,/,办公室,总经理,公司环境,分析报告,确定公司的愿景、使命,制定公司战略目标和框架,战略信息,报告,确定业务战略,确定职能战略,审核,/,审批,同意？,下发执行,否,统筹协调确定公司整体战略方案,通过,不通过,1-2,战略制定,战略制定内容：包括制定公司使命、愿景、公司的战略目标、公司战略、各业务战略、职能战略等。,战略制定程序：,1,、确定公司使命愿景：,总经办在环境分析基础上，制定公司使命、远景；,2,、制定公司战略目标和公司战略框架：,市场部根据环境分析结论，根据市场情况分析，拟定公司战略目标和公司战略框架，作为制定业务战略和职能战略的基础；,3,、制定各业务战略：,各事业部在公司战略框架的指导下，针对本业务单元制定战略计划。主要解决本业务单元在其所处的行业或市场领域内何时、何地、如何与对手竞争的问题；,4,、制定职能战略：,总部与各业务单元的各职能部门根据公司战略目标框架，编制支撑业务战略的职能战略。职能战略包括生产制造战略、市场营销战略、财务战略、人力资源战略、国际化战略、资本运营战略、研发战略等；,5,、确定战略规划方案：,项目讨论小组根据各业务战略和职能战略，统筹制定公司整体战略，协调以上的战略分析及方案，必要时召开讨论会议，对业务战略和职能战略的目标、策略、措施和实施步骤等进行统筹协调，最终形成系统完整的战略报告；,6,、战略方案的批准：,项目讨论小组编制的战略报告，经总经办（办公室）审批后，上报公司总经理批准。对方案如有意见，可退回项目讨论小组要求重新编制或修订。,1-2,战略实施,战略实施管理：,市场部是战略实施管理部门，各事业部,/,销售部是各业务单元战略的实施主体。,战略实施：,项目讨论小组通过制定运营计划、设定目标、指标和考核激励等管理手段，保证公司整体战略的顺利实现。,1,、运营计划：,通过运营计划的制定，逐年制定和落实年度运营目标，以阶段性目标保证战略总目标的完成。,2,、部门工作计划：,各部门通过制定年度、月度部门工作计划，制定和落实部门分目标，将公司目标落实在日常的部门和个人工作中，保证各项策略、措施的落实。,3,、绩效管理：,通过对各部门和个人目标设定具体的考核指标，把指标完成情况与每个人的薪酬、福利、晋升等挂钩，促使员工的主动完成战略目标。,1-2,战略评估与调整,评估周期：战略评估分为定期评估和应急评估两种。,1,、定期评估为市场部在每年制订下一年运营计划之前，对公司战略进行一次综合分析和评估。,2,、应急评估为不定期评估，如遇以下情况，可组织进行应急战略评估活动：,（,1,）公司业务面临外部环境发生重大变化，例如政策因素等的调整预计对行业、市场等造成较大影响；,（,2,）公司业务运营状况突然发生异常变化，计划的收入或利润目标与实际完成差异较大；,（,3,）公司某业务竞争对手竞争策略发生较大调整，影响公司运营；,（,4,）公司高层认为需要应急评估的其他情形。,评估程序：,1,、搜集评估信息：战略目标、计划目标达成信息；,2,、评估战略目标：对战略目标达成情况进行分析；,3,、进行差异分析：分析战略目标未达成、战略措施和步骤未能落实的原因，查找出现偏差的原因；,4,、提出改善建议：提出改善战略管理或者调整战略方案的建议。,战略调整程序：,1,、市场部根据战略评估结论，提出调整战略建议；,2,、公司总经办（办公室）审批后上报公司总经理审批；,3,、公司总经理批准战略调整；,4,、项目讨论小组编制战略调整方案；,5,、公司总经办（办公室）审批战略调整方案后，上报公司总经理审批；,6,、公司总经理批准战略调整方案；,7,、市场部负责调整方案的落实。,过渡页,产品立项及转化包装,第二节,2-1,产品立项,/,结题,销售部,各事业部,/,数据信息部,市场部,项目讨论小组,总经理,产品研发,讨论,结束,产品立项,审批,产品研发结题,答辩,否,终端客户产品需求,技术导向产品需求,市场导向产品需求,市场调研信息报告,（含市场,/,政策导向,/,竞品等,),是,结束,审批,否,是,项目变更申请,讨论审批,项目优化,发送邮件产品调研申请，需提供详实理论依据，如终端需求，至少提交,2,个以上且非同一区域临床客户确认需求，技术导向需文献或,FDA,等,调研后申请讨论小组讨论，或每周例会讨论，需提交调查结果,审批,是,最迟不超过,2,周,2-1,产品立项,/,结题,目的：,为了规范产品项目开发管理，降低风险，提高效率，保证公司项目的安全性和收益性,立项原则：,1,、遵守国家法律、法规，符合国家产业政策；,2,、满足公司发展战略的需要，达成公司战略投资的目标；,3,、保证公司的效益目标；,4,、合法性、安全性、效益性和流动性相结合的原则；,5,、公司累计项目研发投入不得超过公司净资产的,20,。,立项投入形式：,包括货币资金、经评估后的房屋、机器、设备、物资等实物投入、专利权、商标权和土地使用权等无形资产作价投入。,管理职责：,（一）总经理,/,总经办：,1,、审核、批准公司上报的项目可行性研究报告；,2,、审批项目关键资源获得合同、项目建设方案和项目筹融资方案等。,（二）项目讨论小组：,1,、审核、批准公司项目管理的制度和流程，审批部门工作计划，并监督实施；,2,、审核市场部提出的项目可研报告，提出明确项目意见，上报总经理,/,总经办批准；,3,、审核项目关键资源获得合同、项目建设方案、筹融资方案等，上报,总经理,/,总经办,审批；,4,、批准审核经过筛选确定的项目合作商；,5,、审核市场部提出的项目评估报告，进行项目改善措施决策；,6,、审批临时投资项目，但累计总额不能超过当年预算的,10%,。,2-1,产品立项,/,结题,市场部：,负责组织公司项目管理工作,1,、负责制定和完善项目管理的制度和流程，编制项目管理工作计划；,2,、负责组织管理项目的信息收集、项目可行性研究；,3,、根据项目团队的项目建设方案和资金需求计划，编制项目筹融资计划（若需融资）；,项目管理团队（事业部）：,1,、在运营管理部的领导下，参与项目可行性研究工作；,2,、,编制项目方案，提出资金需求计划，上报审批；,3,、,负责组织项目合作商洽谈工作，上报总经理批准；,4,、负责项目过程管理工作、项目结题、项目转产包装工作。,各部门：,根据市场需求提出项目需求申请。,1.,销售部根据终端客户和经销商等一线反馈需求，综合评估后提出产品项目立项申请,2.,研发部根据技术研发趋势，产品延伸，产品线拓展等方向综合评估，提出产品项目立项申请,3.,市场部根据政策导向，市场导向等对未来产品趋势需求进行评估，提出产品项目立项申请,2-1,产品立项,/,结题,市场调研信息搜集：,市场部根据公司战略和高层指令，组织跟踪和搜集所关注行业、市场、客户、产品、技术等的信息，包括政治、经济、技术、社会、市场等信息情报，项目环境、技术可行性、竞争对手、收益、风险等方面研究所需信息资料；相关事业部、项目部协助信息搜集工作。,投资项目可行性研究：,1,、可研工作的组织：,市场部组织进行项目可行性研究。对专业性较强或较大型投资项目，应由市场部组织相关事业部的技术、销售、财务、生产等多部门专家组成的项目调研小组共同完成可行性研究分析工作。,2,、可研工作的研究内容：,主要是对项目的产品销售、原料供应、技术方案、财务资金总额及财务效益与国民经济、社会效益等重大问题，进行研究得出明确的结论。同时设计多个项目方案进行比较（考虑市场预测和项目规模、价格、税收、原材料、费用等因素），初选投资方案，提出