班组标准化管理和可视化管理

,Click to edit the title text format,Click to edit the outline text format,Second Outline Level,Third Outline Level,Fourth Outline Level,Fifth Outline Level,Sixth Outline Level,Seventh Outline Level,Eighth Outline Level,Ninth Outline Level,博远嘉信企业管理咨询有限公司,| Page,#,标准化与,可视化管理,目录,标准化管理和可视化管理介绍,现场环境的标准化、可视化研究,现场物品的标准化、可视化研究,现场人员的标准化、可视化研究,管理方式的标准化、可视化研究,现场设备的标准化、可视化研究,标准化,愚巧化,无序化,可视化,企业成长的三个阶梯,能有效提升场管理水平的工具。,现有规范形成文字化的东西统称为标准,对于一项任务，将目前认为,最好,的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人,执行,这个标准并不断,完善,它，整个过程称之为“,标准化,”。,标准化管理,标准化的再认知（案例）,标准化,，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。,制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化,。,那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，,只有经过指导、训练才能算是实施了标准化,。,标准化的目的和作用,技术储备,提高效率,防止再发,教育训练,四大目的,减少变化，工作结果的一致性,便利性和通用化,降低成本,积累技术,明确责任,五大作用,标准的种类,标 准,人员,：,组织机构图、工作说明书、,规章制度、员工守则,设备,：,操作说明书、保养标准、检定标准、,安装测试标准,材料,：,物料构成表、验收标准、图纸,方法,：,生产类标准（作业指导书）、,管理类标准（程序文件）,环境,：,5,S,标准、平面布置图等,良好标准的制定要求,国内许多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，,例如，,“,要求冷却水流量适中,”,。什么是流量适中？不可操作。,“,要求小心地插入,”,，什么是,“,小心,”,？,不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点：,（1）目标指向：,标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。,（2）显示原因和结果：,比如,“,安全地上紧螺丝,”,。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如,“,焊接厚度应是3微米,”,这是一个结果，应该描述为：,“,焊接工施用3.0,A,电流焊接20分钟来获得3.0微米的厚度,”,。,（3）准确：要避免抽象：,上紧螺丝时要小心。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。,（4）数量化-具体：,每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，,“,使用离心机,A,以100+/-50,rpm,转动56分钟的脱水材料,”,来代替,“,脱水材料,”,的表达。,（5）现实：,标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。,（6）修订：,标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。永远不会有十全十美的标准。在以下的情况下修订标准：,内容难，或难以执行定义的任务,当产品的质量水平已经改变时,当发现问题及改变步骤时,当部件或材料已经改变时,当机器工具或仪器已经改变时,当工作程序已经改变时,当方法、工具或机器已经改变时,当要适应外部因素改变（如环境的问题）时,当法律和规章（产品赔偿责任法律）已经改变时,标准（,ISO,等）已经改变,“,五按五干五检,”,：,按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令,干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度,由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实 。,标准制定方法案例,如何让员工按标准作业,1),灌输遵守标准的意识；,2),全员理解其意义；,3),班组长现场指导，跟踪确认；,4),宣传揭示，揭示在显著位置；,5),接受别人的质疑；,6),对违反行为严厉斥责；,7),不断完善；,8),定期检讨修正；,9),向新的作业标准挑战。,思考题： 创新改善与标准化矛盾吗？,创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。,改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力,，而,标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力,。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。,能有效提升场管理水平的工具。,一目了然的管理”,它是以视觉信号为,基本手段，,以公开化、显露化为,基本原则，,尽可能地将管理公开化，问题显露化，借以推动自我管理、自主控制。,通过视觉导致人的意识变化。,可视化管理,日常生活中不难发现到处都有可视化管理的应用实例，使我们的认识变得更简单明了,。对比到我们的企业，哪些对我们有所借鉴？,可视化管理的应用,简约,统一,严格,鲜明,实用,基本要求,可视化视管理的水准：,初级水准,中级水准,高级水准,目视管理,效果示意图：,无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态）,无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态,有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和,明确，要数！ 于确认管理 使数目一目了然 数目不足时该怎么做一目了然,6,安 全,库 存,用完后,通知张三,6,6,6,举例,举例,可视化管理的益处,一看便知,（,誰都不会错，不因人而异,）,一眼就能识别,（,使所有的人都能了解,到问题的实质,）,使持续改进的目标能清晰化,（,发现异,常即予以纠正,）,着眼点：,4M1E,现场环境,管理对象,工艺流程,操作步骤,工作流程,工作场所,工作区域,管理方法,分区法,定置图法,标识法,颜色法,方向法,流程研究法,看板法,现场环境改进推行要领,1,进行工艺研究，并画出工艺流程图,2,按照产品工艺流程并遵循流程经济原则，确定区域划分，画出定置图。,3,按照定置图给现场各个功能区域用划线法和颜色法分区,4,各个区域内部继续用线条细分,5,、厂区、车间、区域、区域内部各放置区挂标识牌,6,运用方向法、图形法等继续改进。,进行工艺研究,工艺研究是对生产现场现有的加工方法、机器设备、工艺流程进行详细研究，分析是否需要和可能用更先进的工艺手段及加工方法，从而确定生产现场产品制造的工艺路线和搬运路线。,提出问题,分析问题,解决问题,流程经济原则,流程越短越好,避免孤岛加工：避免大量搬运,减少停滞,消除交叉工艺路线,禁止逆行,生产线等高线,I / O,一致原则（,U,型布置）,现状,工具箱,存物柜,入口,垃圾箱,垃圾箱,垃圾箱,垃圾箱,1,7,6,5,4,3,2,出口,休息区,1,、用红色箭头画出工作场所的流程,指示灯用来提示正常/异常操作。该警示灯所监控内容及当前状况/故障的说明一目了然。箭头表明工艺顺序,工艺流程图,电子看板、图片看板,案例分析,工艺流程电子看板,产品流程图,图片看板,工作流程,流程图看板,操作步骤,图片看板,定置管理,定置图绘制的原则,现场中的所有物均应绘制在图上；,定置图绘制以简明、扼要、完整为原则，物形为大概轮廓、尺寸按比例，相对位置要准确，区域划分清晰鲜明；,生产现场暂时没有，但已定置并决定制作的物品，也应在图上表示出来；,被定置物可用标准信息符号或自定信息符号进行标注，并均在图上加以说明；,定置图应按定置管理标准的要求绘制，但应随着定置关系的变化而进行修改。,定置图示例,全公司平面定置图,运输平面定置图,车间布局图,设备布置图,仓库区域定置图,库位和货架定置图,工作区,工作区,工作区,工作区,可视化管理方法,分区法采用划线的方式表示不同性质的区域,示例,车间内区域划分,生产车间通道和警示,封闭型分区,平面区域划分的改善,可视化管理方法,颜色法 用不同的颜色表示差异。,常用线条的颜色宽度规格（油漆或胶带）,适用项目,基准规格,基准颜色,备注,仓库主通道线,100,黄色地面时使用白色,大型车间主通道线,100,室内一般通道线,50,仓库区域线,50,车间区域线,50,辅助通道线,50,可移动物（移动架台，工具车等）,50,清扫工具类,50,门开闭线,25,小物品定位线（测试仪表等）,25,桌面物品定位线,10,人行通道颜色和宽度,主要通道,涂刷颜色,推荐宽度,主通道,一般为绿色,1500,VIP,通道,一般为绿色,1500,检查通道,建议为紫色,500,安全通道,自定义,黄色或红色,可视化管理方法,区域法,将需要的东西（定区件）放在固定区域，区域范围可以用定位线表示出来。,适用项目,基准规格,基准颜色,备注,不合格品区域线,50,红色地面时使用斑马线,废品,50,闲置物,50,待修理品,50,灭火器,50,消防栓,50,垃圾桶,50,危险区域,50,回风口,10,警告警示,50,配电柜,50,突出物,50,坑道周围,50,合格品区域线,50,绿色地面时使用蓝色,常用线条的颜色宽度规格（油漆或胶带）,示例,看板和摆放架的区域,成品、栈板、叉车区域,清扫工具区域和摆放架,工序架的区域,测试工作台区域,货架的定位和标示,可视化管理方法,标示法,将场所、物品等用醒目的字体表示出来。,可视化管理方法,员工食堂,人力资源部,方向法 指示行动的方向,练习,画出您管理的现场的定置图,要求体现：分区、标识、方向、主要设备位置、消防器材位置、通道,思考,可否制作工艺流程或操作流程的看板？什么样的看板,结合定置图仔细分析各定置区的区域划分,标识牌的样式,划线的标准,留下有用东西,清除,余下,的废物,整理的标准,腾出空间,提高效率,目的,将必需物品与非必需品区分开，在岗位上,只放置必需物品,“整理” 推行要领,1,对你的工作场所进行,全面,检查，包括,看得到的和看不到的；,2,制定,“,要,”,和,“,不要,”,的判断基准；,3,清除不要的物品；,4,制定废弃物处理方法,5,、要的物品要调查使用频度，决定日常,用量；,6,每日自我检查和整改。,检查和基准,类别,基 准 分 类,要,1,、用的机器设备、电气装置；,2,、工作台、材料架、板凳；,3,、使用的工装、模具、夹具等；,4,、原材料、半成品、成品等；,5,、栈板、周转箱、防尘用具；,6,、办公用品、文具等；,7,、使用中的看板、海报等；,8,、各种清洁工具、用品等；,9,、文件和资料、图纸、表单、记录、档案等；,10,、作业指导书、作业标准书、检验用的样品等。,不要,A,、地板上,1,、杂物、灰尘、纸屑、油污等；,2,、不再使用的工装、模具、夹具等；,3,、不再使用的办公用品；,4,、破烂的垃圾筒、周转箱、纸箱等；,5,、呆滞物料等。,B,、工作台,1,、过时的报表、资料；,2,、损坏的工具、样品等；,3,、多余的材料等；,4,、私人用品。,C,、墙上,1,、蜘蛛网；,2,、老旧无用的标准书；,3,、老旧的海报标语；,D,、空中,1,、不再使用的各种挂具；,3,、无用的各种管线；,4,、无效的标牌、指示牌等。,制定“要”和“不要”的基准表，并召集相关部门开会讨论和决议基准表，同时反省不要品产生的根源。,使用频率,处理方法,建议场所,不用,全年一次也未用,废弃,特别处理,待处理区,少用,平均,2,个月到,1,年用一次,分类管理,集中场所,(,文档室、仓库,),普通,1,到,2,个月使用,1,次或以上,置于办公室内,各摆放区、资料柜,常用,1,周使用数次,1,日使用数次,每小时都使用,办公桌,随手可得,如办公桌旁,抽屉、,个人资料柜,判定基准表（例）,整理用物品检查清单,红,牌作战,定点拍照（前后进行对照）,整理用检查表,判定基准文件,废弃物处理办法,工具和方法,部门,/,区域：,红牌,序号：,类别：,物料,产品,电气,机器,/,设备,工具 地面,工作台 墙壁,门窗,柜子 文件,/,档案 看板,其它,挂牌原因：,数量：,挂牌人：,挂牌日期：,建议处理方式：,丢弃,部门内统一储存,长期储存,减少数量 变卖 资产转让,其他,行动负责人：,截止日期：,验证人：,验证日期：,红牌作战,检查表示例,（检查表应依据所出台的,5S,书面规定编制，示例：）,部门,区域,检查者,日期,分类,NO,检查项目,检查结果,缺失项,配分,得分,生产现场,1,现场没有不需要的工具,11,2,现场没有不需要的物料、半成品及成品,11,3,现场没有不用的设备,11,4,将不用而又不便移动的设备罩起来，并挂提示牌,11,5,是否规定了现场各种物品的摆放数量,11,6,要与不要的物品能否一眼就看出来,11,7,现场的材料、工具和设备，摆放整齐,11,8,现场有缺陷的物料、半成品等，分区域放置，并有警示牌,11,通道,9,现场道路上无堆放物品,6,10,通道上有交通标志线,6,合 计,100,现场物品,管理对象,工位机台,物料、在制品,工具、测量用具,工装夹具、治具,办公用品、生活用品,管理方法,三定一标识,四角定位法,痕迹法,标签法,颜色法,活性指数,方向法,图形法,现场物品的三定：,1,、位置,物品的放置场所原则上要,100%,设定,工作地点附近只能放真正需要的物品,2,、数量,（不超出所规定的范围）,3,、容器,-,“,三易,”,标准（易取,易管理,易归还,）,要做到：,有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类；按图定置，按类存放，帐（图）物一致。,对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、 在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。,管理目标,“什么物品、在哪里、有多少”及必要的时候、必要的物品、无论何时能快速地取出放入”。,可视化的物品管理,要点,1,：明确物品的名称及用途。,方法：分类标识及用颜色区分。,要点,2,：决定物品的放置场所，容易判断,方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。,要点,3,：物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。,方法：轨道方式,(,一头入，另一头出,),，斜坡方式,(,上入下出,),要点,4,：决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防止断货。,方法：标识出最大库存线、安全库存线。,要点,5,：物品三定的可视化，使物品处于便于运输的状态。,方法：提高物品的活性活性指数、设计储运工装。,可视化管理方法,标签法 用标签纸对物品和场所进行标识，必要时考虑用途和状态。,示例,物品存放的区域、架号、序号,中间库标签的目视板,物品架的标签,可视化管理方法,四角定位法,将需要的东西放在固定位置，位置的四个角可以用定位线表示出来。,示例,设备和工作台定位,看板和消防设备的四角定位,办公桌、垃圾桶定位,餐桌,四角定位,课桌,四角定位,在制品,四角定位,可视化管理方法,影绘法,/,痕迹法 将物品的形状画在要放的地方。,示例,门轮廓线和消防栓前的定位,茶杯的形迹管理,公用工具和饮用水瓶的定位,个人工具三定、标识,工具板,文件夹改善事例介绍,活性指数,练习,列举现场物品有哪些应该改善的地方,提示：,是否应该在现场,能否达到三定一标识的标准,有哪些方法可以应用在物品改善上,标签的样式,能否达到物品管理的,5,要点,现场人员管理,管理对象,规章制度,企业文化,管理体系,人员着装,人员到岗,员工技能,管理措施,管理方法,宣传标语,管理看板,公告法,图形法,展板和宣传栏,部门看板,班组看板,员工标识牌,推移图法,透明法,监察法,可视化管理方法,标语和管理板目的：以标语和宣传栏等形式通知展示企业文化、推广管理体系、提升士气,对象：规章制度、企业文化、管理体系,示例,企业制度、文化陈列廊,品质、效率改善样板,质量口号、公司文化宣导,社会责任和安全环保意识,管理体系的可视化,人员管理可视化示例,员工的标识牌和服装,新员工介绍栏,着装的图片展示,员工着装指导图,优秀员工看板,多技能员工看板,心情晴雨表,人员在岗情况监察栏,工作安排,可视化管理方法,公告法以公告牌的形式通知有关人员。,部门和班组目视板主要内容,部门：,1,、部门方针,2,、业务目标,3,、业绩推移状况,4,、主要课题改善情况,5,、业绩激励,班组：,1,、班组组织表,（,大头照）,2,、现场管理专题,3,、作业资格管理,4,、优秀员工,设计示例,班组目视管理板 要素诠释,目视管理板 体现的要素,人员,设备,材料,方法,环境,组织机构图；规章制度；电话礼仪；员工守则,。,操作说明书；点检标准；保养标准；测试标准,。,BOM,构筑；部品明细；验收标准；,QC,工程图；出入库制度,作业指导书；生产类标准；管理类标准；程序文件。,5S,标准；,ISO14000,标准；作业现场布置图等。,P,Q,C,D,S,M,生产信息,质量信息,成本信息,供应信息,安全信息,士气管理,现况类,标准类,计划类,问题类,改善类,暴露问题 改善管理,可视化管理方法,监察法能随时注意事务的动向。,练习,列举您的现场哪些管理手段可以标准化可视化,提示：,班组管理看板,班前班后会,人员到岗情况和上岗证,消息公告,员工着装和人员标识牌,绩效和奖励,现场管理看板,l,是否按要求的那样正确地实施着。,l,是否按计划在进行着。,l,是否有异常发生。,l,如果有异常发生，应如何对应简单明了地表示出来。,管理内容,作业流程的改进要点,标识号 ：指本任务（工序）的序号。,前置任务：指本任务开始前，必须完成的,上一步任务。,XX,产品加工,XX,产品加工,计划执行中发生了什么？,XX,产品加工,练习（,20,分钟）：,试在一条生产线上用不同的方法安排下面的生产任务，求出生产周期。并比较各自的优劣。,工序号,A,B,C,D,加工时间,（分钟）,10,5,15,5,生产件数：,4,件,单品种、多工序的任务安排,工艺改善的,3S,Simplification,简单化,使构造单纯,使方法简单,使数（量）减少,减少零件件数,使位置的决定单纯化,自动化,Standardization,标准化,将方法、手续统一化,将材质、形状范围缩小,将规格、尺寸标准化,规格的统一,传票的统一,作业标准的制定,收集配送时间定时化,Specialization,专门化,将机种、品种专业化,将种类、工作专门化,有盖车、无盖车,设备及模等的专业化,职务的专业化（装配、搬运、检查,）,作业标准书,作业标准书,是作业标准最常见的表现形式，复杂的作业可编制其它辅助文书，如,作业条件一览表,、,机型技术规格一览表,、,机型切换表,等。,图文并茂,文字简洁,要素齐全,要点清晰,多用数字,节拍,=,节拍,有效出勤时间,生产计划量,（,1+,不良率）,例如：,每月工作,20,天，正常工作时间每班次,8,小时，,2,班制，该企业的月生产计划量为,19200,个，不良率为,0,，请问节拍是多少？,？,分钟,/,个,作业标准书,部门名,标准书编号,工序名称,适用机型,循环时间,制定日期,批准,审核,校对,编制,总装课泵体线,CSZ-M31-050,T,配合,P,、,K,、,HK,7.5s,2003,年,9,月,16,日,ZERO,有限公司,作,1,活塞外观检查。,业,2,检查活塞厚度，选配曲轴。,内,3,曲轴外观检查。,容,4,组装曲轴和活塞。,1,清洁并校正夹具，将活塞放在测量夹具上。,作,2,将活塞旋转,360,，读取浮标的最低值即,Tp,值。,3,从测量夹具取出活塞，在研磨石研磨上下,H,面并清洁之。,业,4,检查活塞外观，如有打痕、砂孔等缺陷应修理活退库。,5,根据,Tp,值选取相应的曲轴。,步,6,在研磨石上研磨曲轴,T,面，检查其外观，如有毛刺、打痕、油槽偏、油叶油塞安装不良等缺陷应修理或退库。,骤,7,将活塞垂直顺畅地套进曲轴的,C,部。,8,将组装放入工件托盘上送至下工序。,*,机型切换时按,机型切换表,作业,1,用与机型对应的校对规对气动测微仪进行校对。,工,2,测量基准：,Tp,值,作,条,件,3,油叶油塞安装基准：油叶无下沉，油塞四脚与曲轴贴合。,*,发生异常时，请立即与上司联络。,劳保用品,橡胶手套,管理及检查项目,检查方法,检查频度,记录频度,管,1,气动测微仪校对,校对规,4,次,/,班,4,次,/,班,理,2,活塞厚度,Tp,值,气动仪,全数,4,次,/,班,内,3,活塞外观,目测,全数,4,次,/,班,容,4,曲轴外观,目测,全数,4,次,/,班,5,曲轴研磨,研磨夹具,全数,4,次,/,班,设,1,测微仪,标记,日期,理由,提出,审核,批准,备,2,Tp,夹具,修,及,3,校对规,订,工,4,研磨盘,记,夹,5,油石,录,具,6,砂纸,版本号：,V2.0,0,2K32SH,校对规,6.560,-0.024,例,斜套入,NG,垂直套入,OK,内倒角异物,外圆打痕,T,面打痕,C,轴打痕,油槽偏位否,失败事例,以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的，达到设备“,0”,故障。,管理目标,可视化管理设备的可视化要点,要点,1,：清楚明了地表示应该进行维持保养的部位。,方法：用颜色、箭头区别加油标贴、管道、电机、物流。,举例,出水,进水,出水,进水,黄色是进水管，绿色是出水管,这回不会错了,工厂基本颜色标准,动力管道颜色（,GB 7231,2003,）,项 目,颜色名称,标准色样,生产、生活自来水管,绿 色,消防水管,红 色,冷却水管,绿 色,纯水管,绿 色,工业用、宿舍用高温水管,银白色,工业酸液管,紫 色,工业碱液管,橘黄色,生活污水管,黑 色,蒸汽管道,银白色,工厂基本颜色标准,动力设备颜色,项 目,颜色名称,标准色样,锅炉本体,黑 色,冷冻机本休,绿 色,真空罐、干燥机,白 色,配电柜、风机,灰 色,变压器,红 色,消防设备、消防器材,红 色,发电机、水泵及电机,黄 色,暖器,银白色,空压机，压力容器,黄 色,散热器,黄 色,要点,2,：能迅速发现发热异常。,方法：在电机、马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。,要点,3,：是否正常供给、运转清楚明了。方法：旁置玻璃管、小飘带、小风车。,举例,要点,5,：标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理界限。方法：用颜色表示出范围。,要点,4,：使在各类盖板的极小化、透明化。注油可视化,方法：特别是驱动部分，使其运行状况清淅可见。,要点,6,：设备是否按要求的性能、速度在运转。,方法：揭示出应有周期、速度。,要点,7,：设备异常的“显露化”。,方法：重要部位帖付“检查要点”标帖，明确点检线路，防止点检遗漏。,明确点检线路,(,请跟着颜色进行月、周、日点检,),举例,练习,列举您的现场设备可视化改善点,提示：,管道和划线标准,润滑图表和润滑标识,电机、链条和物流的方向,温度变化标识,设备状态标识,盖板的透明化、极小化改善,仪表、阀门的可视化,如何设计设备状态卡,点检和巡检的可视化,