华为公司战略规划PPT课件

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,Page,*,LOGO,单击此处编辑母版标题样式,LOGO,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,LOGO,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,*,华为公司战略规划,李安琪,张雷,孙倩,张清华,华为公司战略规划,一、华为公司简介,二、企业分析,三、分析公司战略,四、华为今后应该制定什么战略及原因,华为公司简介,华为技术有限公司成立于,1988,年，从事通信产品的研究、开发、生产与销售，,1996,年以,12.7,亿元人民币的销售额首次进入电子行业百强，名列第,26,位，其后连续四年以接近,100,的年增长率超常规快速发展，成为民族通信企业的龙头。,华为公司目前员工达,22000,余人，其中,85%,具有大学本科以上的学历。华为公司每年将销售额的,10%,以上作为科研投入，产品研发的科研人员达,10000,多人。,国内研究所：,华为技术（总部）北京研究所 上海研究所,西安研究所 杭州研究所 成都研究所 南京研究所,国外研究所：,美国达拉斯研究所 瑞典研究所,印度研究所 俄罗斯研究所,技术研究及开发人员,46%,市场营销和服务人员,33%,管理及其它人员,9%,生产人员,12%,华为公司简介,华为研究开发的产品涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域，形成了自主的核心技术体系，提供固定网、移动网、数据通信网的业务解决方案。,华为公司简介,华为公司已经在,40,多个国家建立了市场分支机构或合资企业。交换、传输、数据、移动等产品进入了,40,多个国家和地区。,华为公司简介,愿景,-,丰富人们的沟通和生活。,使命,-,聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。,华为公司简介,政治,（,Political,）,技术环境,（,Technological,）,社会文化环境,（,Social&cultural,）,经济环境,（,Economic,）,企业,PEST,分析图,企业分析,企业外部环境分析,宏观环境分析,政治法律环境,产业政策,电信服务领域：鼓励适度竞争，已发放,6,张运营牌照,电信设备领域：支持民族产业，但力度逐渐减弱,政府采购规模和数量,电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少,进出口限制,加入,WTO,后进出口的限制将越来越少,企业和政府之间的关系,非常重要,财政与货币政策,积极的财政政策与稳健的货币政策,税法的变更,部分税收优惠有有可能逐步取消,专利法,比较稳定，无明显影响,特殊的地方法规,正在逐步统一,他国的政治条件,无特殊风险,经济环境包括加入,WTO,后的影响,国民生产总值变化趋势,持续稳定的以较高速度增长,经济转型,社会整体经济转型还未结束,进出口因素,全球,IT,产业萧条，中国被视为避风港，,进口产品威胁增加；出口难度相应有所降低,劳动力及资本输出,门槛降低，流动性增强,价格变动,产品价格不断走地，产品生命周期变短,通货膨胀率,全社会呈通货紧缩态势,贷款的难易程度,银行借贷比较严重,可支配收入水平,持续稳定的以较高速度增长,地区间的收入和消费习惯差异,差异比较大，东部明显较其他地区高,社会文化环境,人口的变化,在相当长一段时间内人口还会持续增长,对售后服务的要求,要求越来越高,生活方式,趋向于个性化、休闲化,消费信息产品的价值观,趋向于成熟，消费群体持续扩大,收入差距,目前相当明显，并且会持续一段时间,特殊利益集团,有影响，但不构成主要影响,技术环境,技术影响程度,非常大，是决定性因素之一,技术发展速度,非常快，产品生命周期明显缩短,技术商用化程度,较低,技术投资风险,巨大,自主研发技术成本及收益,成本非常高，但如果成功受益也将很大,外购技术成本及风险,成本较高，有被卡脖子地风险,外界对各公司技术水平的主观排序,很重要，公司实力的象征,企业外部环境分析,微观分析,行业内的竞争者,现有竞争对手之间的竞争,潜在进入者,替代产品,买方,供应商,买方讨价还价能力,新进入者的威胁,替代产品或服务的威胁,卖方讨价还价能力,通讯行业性质,经济体制：,转轨期，规范大同小异，但“小异”处很多，机会与风险并存,需求因素：,目前产业投资需求下降明显，但居民收入水平提高会影响总趋势,资源状况：,资金技术密集型产业，国内风险与机会并存,通信设备的生产投入所需资本投入较大，但高回报，也是电信设备制造业的鲜明特征。然而，随着全球电信业务资费的不断下降，电信业已经不再是神秘而高贵的高科技。因此谁不想被淘汰，就必须技术上创新。,潜在进入者与新进入者的威胁,通讯产业对技术要求高，资金需求大，分销渠道专业化程度高，政府相关政策多等特点，加上现有竞争者的反应往往相当强烈，故潜在进入者多为原有企业的相关多元化发展行为，较少有全新的竞争者加入，此类威胁不大。,例如：国内通信企业进入,GSM,，北京港湾,竞争对手分析,国内市场主要竞争对手,:,主要有联想、海尔、中兴、海信、思科、方正等。,国际级竞争对手主要有：,爱立信、阿朗（阿尔卡特和朗讯）、诺基亚西门子网络公司、摩托罗拉、中兴通讯。,买方,2012,年各电信运营企业业务收入,2012,年各电信运营企业固定资产投资,消费者在购买这类产品时，对于厂商的选择度较小，甚至处于被动地位，所以议价能力很小或者甚至没有,。,供应商,非关键部件供应商,供应商数量众多，还价能力弱，机架、电缆、安装辅料等。,关键技术、部件供应商,只有独家供应：,此类需求 很少，但供应商有较强还价能力。专利技术、核心芯片等,有多家供应商：,供应商有一定的讨价还价能力。,不能自行生产的标准化芯片等,关键部件独家供应商的讨价还价能力较强,替代品或服务的威胁,就华为主要产品而言，其替代性还是比较小的。其主要产品有,Quidway,系列路由器、,Quidway,交换机、,Quidway Eudemon,系列安全网关、以及无线上网卡系列。,虽然无线上网卡和网关都能替代路由器，但由于华为生产通信设备产品的多样性，因此对其所产生的影响较小。,确定内部战略要素,企业基础活动,人力资源管理,技术开发,物资采购,内务后勤,生,产,外务后勤,市场营销,售后服务,盈,利,确定内部战略要素,通过对华为公司内部价值链的分析，我们发现作为一家高科技企业，她的技术和营销是其价值增值的主要来源，其次，生产和管理也起到明显的作用，相对而言其他过程不占主要地位，因此主要从这四个方面分析华为公司内部要素。,需要说明的是因为行业特殊性，此处营销涵盖售后服务在内，而管理则包括人力资源。,技术,公司重视研发，研发队伍人数多（超过,10000,人），比重大（达,46,）；,每年投入销售额的,10,以上作为研发经费；,技术开发与合作全球化，在美国、印度、瑞典、俄罗斯等国家建立研发机构；,自主知识产权技术数量在增加，但核心技术不多；,研发费用大，需要充足的资金保证；,技术商用化程度低。,营销,公司重视营销，营销和服务人员比重达,33,；,国内营销网络健全（,33,个办事处，,35,个用户服务中心）；,国际营销网络初见规模（已在,40,余个国家建立分支机构）；,与国内客户关系良好；,营销人海战术明显，营销成本较高。,生产,现代化生产基地，产能有保障；,按订单生产模式，积压较少，但对管理要求高；,生产人员比重低，仅占,12,；,生产工艺现代化程度高；,管理,管理人员比重低，仅占,9,；,对于多产品系列采用事业部管理模式；,生产管理先进，国内率先采用,MRPII,生产人员比重低，仅占,12,；,财务风险控制一般，,2001,年以,60,多亿人民币出售旗下安圣电气但资产负债率仍达,53,；,人力资源管理理念先进，国内同行最早为员工作职业生涯规划，但落实力度不够，人员流动率大。,分析公司战略,1,、狼性文化战略：,华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他的一次讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。”从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。,分析公司战略,2,、人才牵引战略：,在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这,4,种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于 我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为从英国引进任职评价体系，又请美国,HAY,公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形 成自己的人才管理关系。,三、分析公司战略,3,、国际化战略：,对于中国企业来说，自主创新的冲动也来自于同国际巨头的竞争的压力。在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成效最显著的一个，十几年间，华为海外销售额增长了,300,多倍，华为品牌在全球范围的知名度越来越响。,三、分析公司战略,4,、中西合璧战略：,西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。,分析公司战略,5,、技术优势战略：,锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，站在科技最前沿。从交换机到,3G,技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。,华为今后应该制定什么战略及原因,1,走上市之路,私人公司成华为国际化发展瓶颈 虽然华为目前还未上市，还是一个股权不透明的私人公司，作为中国最大的民营企业之一，华为和中国政府之间的密切关系已经引起了发达国家的警觉，而这很可能成为这些国家和中国政府讨价还价的出发点，对于华为来说，明显增加了进入这些国家的障碍，这也就限制华为的发展进程。遇到类似问题的还有收购,IBM PC,后的联想集团。,相对来说，由于华为已经是一个国际化的公司，解决起来会容易一些，那就是,选择在发达国家的股票市场上市，让公司透明化,四、华为今后应该制定什么战略及原因,2,华为从高度的中央集权走向分权制衡,2009,年初，在一次内部会议上，任正非表示：“应该让听得见炮声的人来决策，而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源,我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。”这透露出了华为的一个重大动向,改变,20,年来一直实行的中央集权管理模式，破除官僚主义，在产业上进行深度调整。,华为今后应该制定什么战略及原因,3,继续投资技术研发确保增强企业核心竞争力,华为现在的对手不是像朗讯那样实力强劲的,“,中年壮汉,”,，就是像,Cisco,这样如日中天的,“,杰出青年,”,，而且还要加上国外不断冒出各种各样的,“,天才少年,需要资本的积累 和先进的技术,