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,浅谈现场管理现状与招采业务提升方向,招采管理部,202010,2,浅谈现场管理现状与招采业务提升方向,目 录,01,工程施工现场管理,02,招采业务提升,3,“三控”及安全、文明施工管理,01,施工现场例会制度,03,工程验收和移交施工各阶段的验收,05,施工期间资料管理资料管理,02,授予监理单位在工程质量管理中一定的经济处罚权限,04,工程施工现场管理经验,4,“三控”及安全、文明施工管理,01,工程施工现场管理经验,“三控”即投资、进度、质量控制管理,把在施工阶段的总投资根据总进度计划进行细化，按进度提前准备充分，保证及时拨付工程款，又不积压资金，使资金获得最大的周转效益。,工程施工按计划有组织进行，没有特殊原因时，不应随意调整计划。施工单位按施工组织设计或横道图指导生产。,建设单位、监理单位应加大力度，督促施工单位加大投入，创造一个良好安全、文明的现场施工环境，保证施工安全、文明、有序的进行。,影响工程质量的因素很多，如工人的素质、水平，使用材料的优、劣等。但归根到底是管理水平,5,施工期间资料管理资料管理,02,工程施工现场管理经验,各方人员相互配合，有固定人员保管，使资料完整有序，便于查找：,所有材料要随工程进度按时间先后顺序进行排列，分类整理归档。,资料的下发、签收各方经手人必须在资料背面签字，否则严禁存档。,建设单位直接委托的分部分项工程资料的交档，必须有施工单位签收合格手续。,变更、签证的办理本着谁提出谁办理，其它单位配合的原则。但必须符合手续，都要经过监理人员签字，才能生效。,6,施工现场例会制度,03,工程施工现场管理经验,解决普遍存在的问题。个别问题平时要随时处理。,各单位到会人员要知道本单位需要解决的事情，说主要内容。,能够在会上解决的，立刻解决。否则，形成记录在规定的时间以书面形式给予答复。,需建设单位协调的问题，务必在会上一起解决。会议的时间不益过长，避免影响工程施工。,7,浅谈现场管理现状与招采业务提升方向,目 录,01,工程施工现场管理,02,招采业务提升,8,招采业务提升,用经营意识推进招采工作,强计划管控保首开交付节点,结果导向 倒逼前序,内紧外松 前紧后松,谁来做：分层分级做卡位,做哪些：项目节点要列全,啥时做：拿地之时即启动,怎么做：各层组织多联动,计划标准化，落地保经营,招采业务提升,10,招采业务提升,为保障节点按时完成，分层分级设卡位,首开区招标卡位要求,总包拿地到定标,70,天（大区卡位,65,天）,临时、临电拿地,20,天内需进场,土石方、支护单位拿地,40,天内需进场,桩基础单位拿地,45,天内需进场,示范区总包（土方、桩基、总包）拿地,30,天内确定,示范区景观拿地,60,天内确定,示范区精装修拿地,60,天内确定,示范区招标卡位要求,主体封顶前：,门窗工程、消防工程、电力总包等,外架拆除前：,涂料工程、景观工程、精装修工程等,交付前招标项卡位要求,首开：一二线,7,个月，三四线,6,个月,交付：一二线,33.6,个月，三四线,32.6,个月,首开及交付卡位要求,11,招采业务提升,集团及大区卡位,集团卡位,大区卡位,集团,管控总包、景观、批量精装修节点,大区,管控土方、桩基、支护、消防、门窗、涂料、市政节点,12,招采业务提升,以运营节点为中心，制定专项招采计划,全景计划,项目全周期计划,招采业务流程需关联全景计划方可发起审批,首开专项计划,开盘前招采专项计划,包含示范区计划,竣备专项计划,竣备前,6,个月编制剩余未招标计划,招采业务提升,将项目全周期分为,8,个节点，分阶段排布招标任务,1,土地获取,3,全面开工,5,结构封顶,7,竣工备案,2,示范区开工,4,项目首开,6,外架拆除,8,项目交付,前期招标项,货量区施工至首开条件,示范区招标项,主体结构施工,外架拆除前,竣备阶段,批量精装修阶段,14,全品类,+,卡位要求,计划落位,招采业务提升,15,招标全周期管控，加强部门协同,招标图纸,招标策划会,工程策划会,招标清单,招标立项,招标文件,入围审批,在原有招标计划的基础上，往前延伸增加,招标图纸,、,工程策划会,、,招标清单,节点,合同交底,回标,单位进场,定标,招采业务提升,16,02,招采计划制定,|,计划分解,招采计划分解,全品类覆盖,计划预警,工作前置,招标过程分解,17,03,计划管控落地,|,计划考核,计划过程监督，确保落地及时,每周回顾,区域公司内部每周召开内部计划回顾会,双周回顾,大区牵头对于示范区、十大类招标项进行双周回顾,季度调整,结合运营节点及开发节奏统筹各条线动态调整全景计划,节点预警,招采计划涉及设计、工程、成本、招标，建立钉钉群，实时预警,.,01,02,03,04,05,06,计划前置,对于效果类或需要深化设计的采购项，统筹各条线提前开展工作，包括二次审核、封样,专项计划,首开、示范区需要排布专项计划，信息上浮至大区,18,03,计划管控落地,|,专项计划,“快首开、保交付”制定专项计划,拿地,3,天,内，编制完成首开专项计划（含示范区）,各类供方资源,提前,摸排梳理,区域公司,每周,至少组织,2,次,专项工作信息对称会,建立钉钉群，招采,双日报,严控总包拿地,65,天,内定标,大区,专人,跟踪、帮扶首开区招标执行情况，过程纠偏。,首开区,竣备,竣备前,5,个月,完成主要采购项招采,大区,双周,与各区域公司对称甲供材、重大招标项、非标事项信息。,影响竣备节点供方动态信息,上浮,，竣备前,6,个月,，大区参与供方约谈，确保竣备,目标,首开区确保节点完成控制在卡位内，力争提前完成，助力首开供货；,竣备前节点按时完成，重大事项及时上浮；,19,招采业务提升,以结果为导向，倒逼前序节点，实时晾晒督办,招采双日报,：建立钉钉信息对称群，主要招标项进展，在途招标各职能节点进展预警；,招采全过程时间预警,：将招采计划分解，从图纸、清单、技术标准、立项、招标文件、入围、发标、定标等环节进行把控，实时晾晒各条线完成情况，避免某一环节影响整体进展。,20,招采业务提升,前策、中控、后评估，确保计划落地,21,工程需求、策划及合同界面把控,招标图纸会审、优化、确保经济性,招标策划合理性及合规性,资源引入及把控,前 策,中 控,后评估,招标文件的编制、发标、交底、询标、定标,清单编制的合理性、准确性,三比资料提前准备，提高定标效率。,合同交底及未中标交底,履约跟踪、进度、质量及合作争议的解决,三大类月度评估，七大类季度评估,供方专项约谈会,分层分级管控：,区域集团,建立机制标准、模式模板、表单；月度计划考核；十大类业务强管控,区域公司,业务组织执行，过程督办、协调；重要事情信息上浮；业务培训,事 业 部,需求提报、问题反馈、业务落地执行,21,招采业务提升,强计划管控，保交付节点,严守集团大区卡位 拿地三天完成计划,做好条线协助沟通 确保节点按时完成,各类计划专项排布 过程监督严格考核,集采覆盖严控风险 结果导向倒逼前序,
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